Влияние интенсивности и масштабов нововведений на организационную структуру

Основные компоненты нововведений			Преобразования организационной структуры
Продукция	Технология	Рынок
Освоенная	Освоенная	Освоенный	Совершенствование продукции может происходить в рамках существующей структуры
Новая	Освоенная	Освоенный	Разработка новой продукции может производиться в рамках существующей структуры. В подразделении НИОКР создается новая проектная группа
Освоенная	Освоенная	Новый	В рамках существующей структуры в службе маркетинга создается новая группа сбыта
Новая	Освоенная	Новый	В рамках структуры должны быть созданы группы НИОКР и маркетинга. Может создаваться новое производственное подразделение
Новая	Новая	Освоенный	Должно быть организовано новое подразделение, ориентированное на новую продукцию и обновление производственных мощностей
Новая	Новая	Новый	Новое направление хозяйственной деятельности требует создания либо нового отделения, либо рискового подразделения в дополнение к существующей структуре

7.3. Организационные проекты

Организационный проект является более традиционной формой проектирования процессов реструктуризации и может разрабатываться как альтернатива или в дополнение к бизнес-плану. Он может быть частью общего проекта реструктуризации и ориентироваться на реорганизацию организационной структуры предприятия.

Организационный проект (особенно для новых и сложных предприятий/компаний) разрабатывается в две стадии:

• эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты реорганизации (реструктуризации );

• рабочий проект, разрабатываемый в три этапа:

• формирование общей структурной схемы.

На этом этапе определяются главные характеристики организации,

 Конец страницы 315 

 Начало страницы 316 

а также направления, по которым должно быть осуществлено организационное проектирование. Определяются следующие характеристики организационной структуры: перечень проектируемых подсистем, число уровней в системе управления, степень централизации полномочий и ответственности на разных уровнях, формы взаимоотношений с окружающей средой, требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению системы;

•разработка состава основных подразделений связей между ним и. На этом этапе определяются организационные решения для всех структурных уровней, включая распределение задач между ними и построение внутриорганизационных связей;

• регламентация организационной стриктуры. Она включает: определение состава и численности подразделений, распределение задач и работ между конкретными исполнителями и установление ответственности за их выполнение, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ, принятие решений о технологии обработки информации, расчеты затрат на управление и показателей эффективности проектируемой структуры.

Задание на разработку организационного проекта реструктуризации компании должно включать:

• характеристику предприятия, подготавливаемую заказчиком на основе специального вопросника;

• динамику показателей производственно-хозяйственной деятельности;

• трудовой контингент: структура аппарата управления, квалификационный состав, текучесть кадров;

• причины возникновения проблемы совершенствования системы управления (расширение фирмы, снижение эффективности, отставание от конкурентов, недовольство работников, акционеров, снижение репутации и др.);

• требования заказчика;

• сроки разработки.

Примерная последовательность разработки организационного проекта компании показана на рис. 7.3.1.

Для описания регламентации ответственности при выполнении сложных задач разрабатываются документы, получившие название органиграмм, и матрицы распределения ответственности между подразделениями и исполнителями.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решений между подразделениями, их внутренними структурными уровнями и отдельными работниками. Органиграмма позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информа-

 Конец страницы 316 

 Начало страницы 317 

Рис. 7.3.1. Схема работы по созданию организационного проекта развития компании

 Конец страницы 317 

 Начало страницы 318 

ционных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций.

В матрицах распределения ответственности более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются совместные права в принятии решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов в принятии решений.

Сложность проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Таким образом, процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

• аналогий;

• экспертно-аналитических;

• структуризации целей;

• организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственными организациями и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом изучении организации квалифицированными специалистами для выявления специфических особенностей, проблем в работе аппарата управления, а также выработки рекомендаций по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Этот метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими и имеет многообразные формы реализации:

 Конец страницы 318 

 Начало страницы 319 

• диагностический анализ особенностей, проблем, узких мест в системе управления;

• проведение экспертных опросов руководителей и специалистов организации для выявления требуемых характеристик аппарата управления с обработкой полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.);

• научные экспертные принципы формирования организационных структур управления. Имеются в виду основанные на практике руководящие правила, которые направляют деятельность специалистов при подготовке соответствующих рекомендаций. К таким правилам следует отнести построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления и др.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности. К основным типам организационных моделей относятся:

• математические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств или с помощью машинных имитационных языков (например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, "индустриальной" динамики и др.);

• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Модели позволяют анализировать направленность, характер, причины возникновения функций и связей, "проигрывать" варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примеры: метасхемные описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты, управленческие игры и т.п.;

• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, работающих в аналогичных ус-

 Конец страницы 319 

 Начало страницы 320 

ловиях. Примеры: регрессионные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и др.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций существеннее роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих — диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

Ниже приведена возможная структура организационного проекта реструктуризации, отвечающая вышеизложенным требованиям к проектам рассматриваемого типа:

1. Принятая методология, исходные нормативы.

2. Анализ состояния компании, в том числе:

2.1. Организационно-управленческие факторы;

2.2. Финансово-экономические факторы.

3. Концепция реструктуризации.

4. Проект изменения организационной структуры.

5. Проект изменения мощности/численности производственных/управленческих единиц.

6. Проект изменения функций управления.

7. Проект(ы) развития реорганизуемых элементов компании.

8. Расчет затрат на реализацию проекта.

9. Календарный график реализации проекта.

10. Расчет эффективности проекта.

11. Оценка рисков (заказчика проекта).

12. Формы авторского надзора разработчика.

Совокупность перечисленных документов вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

Макет графика реструктуризации показан на рис. 7.3.2.

Основные этапы формирования новой организационной структуры включают:

1. Фиксацию существующего штатного расписания:

1.1. Получение утвержденного штатного расписания.

 Конец страницы 320 

 Начало страницы 321 

Рис. 7.3.2. График реструктурирования и сокращения затрат

 Конец страницы 321 

 Начало страницы 322 

1.2. Кодировку рабочих мест.

1.3. Разработку базы данных "Библиотека работ компании".

1.4. Наполнение базы данных с помощью анкетирования персонала.

1.5. Анализ "Библиотеки работ компании" на предмет выявления дублирования, пробелов и факторов, реализация которых важна для развития организации.

2. Анализ недостатков организационной структуры предприятия:

2.1. Проведение совещания с руководством предприятия на предмет определения основных недостатков и предварительного распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями.

2.2. Выявление причин возникновения указанных недостатков и оценку их возможного влияния на эффективность работы предприятия.

2.3. Структуризацию выявленных недостатков. Определение возможных путей решения проблем.

3. Разработку нового штатного расписания компании:

3.1. Встречи с руководством и административными работниками по формированию концепции новой структуры компании. Рекомендуемые типы структур рассмотрены в 7.2.

3.2. Выработку проекта штатного расписания.

3.3. Кодификацию рабочих мест в новой организационной структуре, что имеет принципиальный характер: к коду будут привязаны система заработной платы, управленческий учет, материальный учет, документооборот, система планов и отчетности. По коду будут ранжированы блоки и отделы, произведены разнообразные выборки.

3.4. Условное заполнение фамилиями новых рабочих мест. Наполнение обязанностями новых рабочих мест (из "Библиотеки работ").

3.5. Приведение названий рабочих мест в соответствие с положением в иерархической структуре и тарифно-квалификационным справочником. Подготовку приказа на утверждение руководству с новым перечнем должностей.

3.6. Создание единой тарифной сетки компании. Присвоение каждому коду "должностной вилки".

3.7. Создание (адаптацию) программы "Штатное расписание" с удобным интерфейсом и необходимой атрибутикой для анализа созданной структуры.

4. Разработку пакета положений о структурных подразделениях:

4.1. Разработку и утверждение типовой формы Положения о структурном подразделении.

4.2. Коллективное совещание руководителей и администраторов по окончательному согласованию распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями.

 Конец страницы 322 

 Начало страницы 323 

4.3. Формирование руководителями подразделений предварительного варианта положений.

4.4. Утверждение генеральным директором компании пакета положений о структурных подразделениях.

5. Создание пакета положений и должностных инструкций на рабочие места:

5.1. Создание и утверждение типовых Положений о руководящем работнике и Должностной инструкции сотрудника. Типовая должностная инструкция может включать следующие разделы:

• общие положения;

• диапазоны ответственности;

• полномочия;

• список документов, отнесенных к компетенции конкретного сотрудника ("вход" в документооборот);

• горизонтальные взаимодействия сотрудников;

• квалификационные требования.

5.2. Разработку анкет (должностных инструкций с включенным описанием рабочих мест) и создание плана-графика анкетирования персонала организации, утвержденного приказом.

5.3. Проведение коллективного совещания (совещаний) по разъяснению некоторых терминов.

5.4. Анкетирование персонала организации. Формирование предварительного варианта должностных инструкций.

5.5. Согласование должностных инструкций с непосредственными руководителями сотрудников. Определение взаимосвязи должностных инструкций со следующими документами (соответствующие форматы необходимо ввести):

• требования к кандидату на рабочее место;

• личностная спецификация;

• требования к ведению документации на рабочем месте.

5.6. Формирование окончательного варианта пакета положений о руководящих работниках и должностных инструкций на сотрудников.

5.7. Преобразование базы данных "Библиотека работ" за счет включения должностных инструкций в единую компьютерную систему "Организационная структура предприятия".

6. Разграничение функций управления. Разработку и утверждение следующих документов:

• устав;

• положение об общем собрании акционеров;

• положение о совете директоров;

• положение о правлении;

• положение о статусе президента;

• положение о статусе генерального директора;

• положение о ревизионной комиссии.

 Конец страницы 323 

 Начало страницы 324 

7. Разработку и утверждение локальных нормативных актов компании:

• положение о структуре управления компанией в системе регулярного менеджмента;

• правила внутреннего делового распорядка;

• положение о персонале;

• кодекс деловой этики;

• порядок урегулирования споров;

• положение об оргструктуре и штатном расписании;

• прочие административные стандарты процедур.

8. Аттестацию и наем персонала:

8.1. Разработку и утверждение руководством Положения об аттестации сотрудников и аттестационной комиссии.

8.2. Разработку анкеты по оценке уровня профессиональных и личностных качеств работников компании.

8.3. Аттестацию существующих работников (на базе требований к кандидату на рабочее место).

8.4. Наем дополнительных сотрудников (на базе требований к кандидату на рабочее место).

Далее на созданной базовой основе следуют этапы комплексной реструктуризации .

9. Постановку документооборота.

10. Постановку управленческого учета.

11. Ведение персонального материального учета.

12. Разработку и внедрение прогрессивной системы оплаты труда.

13. Воспитание корпоративного духа в организации.

14. Привязку финансового планирования и управления компанией к конкретным рабочим местам.