Основные ценности и принципы организации.
У каждой организации есть своя миссия и цели.
Ми́ссия (англ. mission) — основная цель организации, смысл ее существования. Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления.
Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
У ООО «СФАП» существует своя миссия компании:
«Обеспечить людей и организации современными, высококачественными, быстровозводимыми и экономичными жилыми домами и зданиями за счет использования самых передовых технологий мировых лидеров строительной индустрии».
Миссия организации была разработана на этапе её становления и практически не менялась.
Для осуществления миссии компании вырабатываются цели.
Цели ООО «СФАП»:
извлечение прибыли путем объединения интеллектуальных, трудовых и финансовых ресурсов его Участников для осуществления хозяйственной деятельности, за исключением тех её форм, которые запрещены действующим законодательством;
достижение конкурентного преимущества благодаря выполнению полного цикла работ по проектированию, производственной деятельности, строительству, реализации и обслуживания качественной и современной недвижимости, соответствующей требованиям наших клиентов;
достижение высокой конкурентоспособности недвижимости ООО «СФАП»;
повышение инвестиционной привлекательности компании;
выведение на рынок недвижимости передовых технологий и современных строительных материалов, постоянное совершенствование качества строительных работ;
стремление улучшить благосостояние общества путем удовлетворения потребностей людей в комфортных и безопасных условиях жизнедеятельности, удовольствии и качестве, которому они могут доверять;
развитие операционной деятельности компании на основе корпоративного подхода, позволяющего при необходимости адаптировать ее к изменяющимся условиям рынка;
использование знаний и опыта ведущих отечественных и зарубежных строительных компаний;
достижение финансовой стабильности и независимости за счет развития новых рынков, применения и совершенствования навыков и квалификации для постоянного движения вперед;
реализация принципов, программ и методов, направленных на охрану окружающей среды – при разработке проекта и проведении строительных работ учет необходимости эффективного использования материалов и электроэнергии, бережного отношения к ресурсам, минимизация неблагоприятного воздействия на окружающую среду и сокращение отходов.
Стратегия хозяйственной деятельности.
Для реализации работы в направлении, заданном миссией, менеджеры должны избрать специфическую стратегию и изыскать в организации такие возможности, которые позволили бы ей придти к своей основной и промежуточным целям в конкурентной окружающей среде.
Стратегия представляет собой план взаимодействия с конкурентным окружением, позволяющий организации достичь своих целей. Цели – это то, чего организация хочет достичь, а стратегия – способ их достижения.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Проанализируем стратегический выбор ООО «СФАП» на основании модели конкурентных стратегий М. Портера и типологии стратегий Р. Майлза и Ч. Сноу. Оба подхода задают ориентиры в конкурентной борьбе.
Майкл Портер исследовал различные виды бизнеса и предложил модель, описывающий три стратегии конкуренции:
лидерство по издержкам;
дифференциацию;
фокусирование.
Стратегия фокусирования, при которой организация концентрирует свои усилия на определенном рынке или группе покупателей, в свою очередь, подразделяется на стратегии фокусирования на издержках и фокусирования на дифференциации (см. рис.1).
Рис. 1 – Модель конкурентных стратегий Портера [1, с.70]
Лидерство в издержках
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.
Дифференциация
Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки; признанное технологическое совершенство; внешний вид; послепродажный сервис. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом:
по отношению к прямым конкурентам дифференциации снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;
повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика;
отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.
Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платать повышенную цену даже за превосходный товар.
Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в маркетинг, с целью извещения рынка о заявляемых отличительных особенностях товара.
Стратегии фокусирования
Последняя область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа.
Другая типология стратегий бизнеса была разработана на основе исследований Реймонда Майлза и Чарлза Сноу. В ее основании лежит идея о том, что менеджеры стремятся сформулировать стратегии, соответствующие требованиям внешней среды. Организациям требуется согласование внутренних характеристик и собственной стратегии с внешней средой. Майлз и Сноу выделяет четыре такие стратегии:
Поиск;
Защиту доли рынка;
Анализ;
Реагирование.
Организация, принявшая стратегию поиска готова к инновациям, риску, ищет новые возможности и стремится к росту. Данная стратегия уместна в динамично развивающейся окружающей среде.
Деятельность организации, ориентированной на защиту доли рынка, прямо противоположна деятельности организации-соискателя. Она не связана с риском и поиском новых возможностей, а ориентирована на стабильность или даже на сокращение расходов. Цель этой стратегии заключается в сохранении уже существующих потребителей, а не в инновациях или поиске новых возможностей роста.
При стратегии реагирования топ-менеджеры не разрабатывают долгосрочного плана или не предлагает организации четко сформулированной миссии и цели. Такие организации предпринимают любые действия, отвечающие насущным потребностям.
Методом интервьюирования и наблюдения выявлено, что ООО «СФАП» - организация, реализующая стратегию анализа. Участники исследования подтвердили, что организация старается поддерживать стабильный бизнес, используя новые технологии в отдельных направлениях деятельности. Так в частности, предприятие внедрило такое нововведение, как монолитное строительство домов с применением пенополистирольной несъемной опалубки.
Преимущества технологии монолитного строительства домов с применением пенополистирольной несъемной опалубки:
Технология монолитного строительства домов с применением пенополистирольной несъемной опалубки позволяет значительно ускорить процесс возведения здания, а значит, и сэкономить.
Монолитные несущие стены в 2,5 раза тоньше, чем стандартные кирпичные стены.
По своей теплопроводности стена толщиной 0,3 м., построенная по технологии монолитного строительства с применением несъемной опалубки, заменяет кирпичную стену толщиной 2,3 метра. Это позволяет сократить затраты на отопление здания в 3-3,5 раза по сравнению со стандартной (толщиной 1 м.) кирпичной стеной.
Технология монолитного строительства домов позволяет вести строительство малоэтажных домов и коттеджей без применения тяжелой техники: блоки легко доставляются и монтируются руками с использованием строительных лесов, бетон укладывается сразу на высоту до 4 метров.
Технология монолитного строительства домов допускает сочетание несъемной опалубки с традиционными материалами (кирпич, блоки, дерево и др.) и строительными конструкциями практически в любой комбинации, что дает возможность реализовать по заказу клиента практически любые проекты коттеджного строительства загородных домов, дач.
Высокие звукопоглощающие свойства полистирола позволяют снизить громкость звука в доме.
Благодаря легкости и скорости возведения монолитных стен, построить коттедж или дом можно на грунтах любого типа в любое время года при любых климатических условиях.
Пенополистирол является негорючим самозатухающим материалом – он препятствует распространению огня и не выделяет при горении токсичных химических соединений.
Данная стратегия, которой придерживается ООО «СФАП», а именно, стратегия анализа, занимает промежуточное место между стратегией роста и защиты доли рынка. Она основана на попытках соблюдения баланса между поддержанием экономической эффективности уже выпускаемых товаров и разработкой новых.
От выбора стратегии зависят внутренние характеристики организации. На рис. 2 систематизированы специфические особенности организаций в соответствии с моделями Портера и Майлза-Сноу.
Рис. 2 – Стратегия и конструкция организации [1,с.75]
Так как ООО «СФАП» реализует стратегию анализа, которая придерживается баланса экономичности и обучения, следовательно, в данной организации преобладают как горизонтальные, так и вертикальные информационные процессы (рис. 3).
Рис. 3 – Структура организации, ориентированной на экономическую эффективность и на обучение [1,с.105]
Коммуникация по горизонтали преодолевает барьеры между отделами и дает возможность координировать работу сотрудников и объединять усилия, реализуя цели организации, но, всё-таки, это не возможно и без вертикальных связей, а именно не жесткого, но контроля.