Создание бренда изнутри путем вовлечения сотрудников

Автор: Алан Митчелл

Вы когда-нибудь задумывались о том, во что обходится вашей компании равнодушный персонал? Вы готовы и дальше тратить деньги, не получая отдачи, или хотите изменить ситуацию? Эффективность компании радикально повысится, если сотрудники будут понимать и разделять ее цели и ценности. Как правильно построить корпоративный бренд, чтобы он смог вовлечь и объединить коллектив, читайте в статье Enterprise IG, опубликованной в журнале Identity.

Проведенный компанией Gallup в 2004 году опрос показал, что равнодушный персонал стоит экономике США около $300 млрд. ежегодно, в виде спада производительности. Правильный подбор кадров и мотивация сотрудников в данном случае являются необходимыми, но не достаточными условиями. Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в одновременном понимании и разделении сотрудниками ее целей и ценностей и их деятельности, ориентированной на достижение этих целей. Корпоративный бренд сегодня должен вовлекать и объединять сотрудников, предоставляя ответы на три важнейших для любой компании вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?» и «Как нам это сделать?».

П редставьте себе среднюю компанию. Предположим, что идеальный служащий – это тот, кто и понимает, к чему стремится компания, и эмоционально привержен ей, помогая добиться успеха. Как вы думаете, сколько служащих подпадает под эту категорию? Восемьдесят процентов? Шестьдесят процентов? Сорок процентов?

В общем, снижайте оценку. В средней компании соотношение служащих такого типа, которых называют «чемпионами», составляет менее одного к двум служащим других типов. Некоторые служащие – «холостые залпы» – могут разделять устремления компании, но не знают, что нужно делать. Другие – «наблюдатели» – знают, к чему стремится компания, но не разделяют ее ценностей. А еще один тип – «слабые звенья» – и не знают, что нужно делать, и не разделяют ценностей компании. Но хуже всего то, что в средней компании такие «слабые звенья» составляют самую обширную группу – почти 40% (контрольное исследование Enterprise IG долевого участия более чем 75 тыс. служащих разных звеньев и секторов экономики).

Плохие новости. Хорошо то, что это значит, что большинство компаний обладают огромным потенциалом. Что бы произошло, если бы они смогли найти способ превратить «холостых залпов», которых примерно 30 %, в «чемпионов»? Как бы изменились атмосфера и производительность, если бы компании нашли способ превратить «слабые звенья» в преданных и знающих служащих?

В средней компании соотношение «чемпионов» к служащим других типов составляет менее одного к двум.

«Внутренние коммуникации», «внутренний маркетинг», «внутренний брендинг» – называйте это как хотите – идея того, что важно привлечь персонал к разделению целей и стратегий компании, существует уже десятки лет. Огромное количество времени, денег и усилий было потрачено на попытки мотивировать служащих, создать культуры и компании, которые бы действительно были преисполнены энергии и энтузиазма. Но за все это время все стало только хуже. Согласно исследованию компании Watson Wyatt, проведенному в 2002 г., лишь 19% служащих считают, что их работодатели ведут с ними открытый, эффективный диалог.

Однако все можно поправить. Взгляните на любую выдающуюся историю корпоративного успеха нескольких последних десятилетий, и вы подспудно поймете, что политика руководства этих компаний – их способность вовлечь служащих и заслужить их преданность – играют важнейшую роль в таких успехах. Сравните Southwest Airlines и их конкурентов в авиаиндустрии США, например. Или Tesco и стандартные розничные бизнесы Великобритании. Или Toyota и павших гигантов автомобилестроения США, General Motors и Ford, которые в настоящий момент могут похвастаться разве что бросовыми облигациями по своим долгам.

А причина это или результат – вопрос спорный. Скорее всего, сочетание и того и другого. Факты таковы, что организации, создающие и поддерживающие персонал «чемпионов», работают лучше.

В одной британской кабельной компании, с которой мы работали, например, пропорция «чемпионов» больше чем удвоилась, с 22% до 53%, за двенадцать месяцев. После трехмесячного запаздывания, их проблемы с клиентами уступили место значительному увеличению прибыльности. Другой клиент, ведущая британская розничная компания с 57% «чемпионов» в штате, последовательно показывала результаты лучше, чем в целом по британскому рынку. Как эти компании добиваются подобных показателей?

Что такое вовлечение?

Вовлеченность – это нечто особенное. Ваш разум со всей внимательностью отдается делу. Ваши эмоции усилены. Ваше внимание сконцентрировано, а ваше поведение распределено. Таким образом, настоящее вовлечение связано с поведением. Это не то же самое, что, скажем, удовлетворенность, оно не пассивно. Вот почему знакомые и избитые меры, вроде удовлетворенности персонала, в принципе, не говорят нам ничего о том, на сколько вовлечены наши служащие. Например, в Соединенном Королевстве Комиссия Бухгалтерских Нормативов в данный момент предлагает компаниям подавать отчеты о мерах по удовлетворенности служащих в качестве части вновь введенных Рабочих и Финансовых Проверок. Благие намерения, но, тем не менее, шаг некорректный.

Вовлечение – это и не знание или ознакомление с определенным посылом. Внутренний брендинг, внутренний маркетинг, внутренние коммуникации – все это очень важные действия для вовлеченности. Но в одиночку, просто как коммуникации, их ни на что не хватит.

Знакомые и избитые меры, вроде удовлетворенности персонала, не говорят нам ничего о том, насколько вовлечены служащие компании.

Настоящее вовлечение гораздо глубже. Первое, что оно делает, это поощряет поведение, ориентированное на бренд. Значения последнего будут значительно варьироваться, в зависимости от роли служащих. Им необходимо глубокое понимание смысла бренда и его значения для их повседневной жизни. Это – основа первого из двух основных ингредиентов вовлечения: интеллектуальной связи. То есть, знать что, почему и как.

Во-вторых, вовлечение мотивирует людей. Задумайтесь обо всех тех качествах, которые компании ценят в сотрудниках. Творчество и воображение, которые ведут к решению проблем, инновации и росту. Или чувство предназначения, которое заставляет их работать вместе в общем направлении как команду, даже когда работать тяжело. То, что объединяет эти примеры – это то, что их нельзя специфицировать, контролировать и ими нельзя управлять должностными инструкциями. Но когда служащие претворяют все это в работу, компания наполняется энергией. Это второй ключевой элемент вовлечения: эмоциональная приверженность.

Услышать, поверить и жить

Вместе, эти два компонента – интеллектуальная связь и эмоциональная приверженность – ключи к вовлечению. Так почему же это случается так редко? Вовлечение происходит, когда служащие слышат посыл, верят ему, и потом живут или действуют соответственно.

Но объединение интеллектуальной связи и эмоциональной приверженности надлежащим образом, через все эти стадии, – задача не из легких. На самом деле, гораздо проще сделать это неправильно, чем правильно. Давайте рассмотрим возможные преграды, начиная с элементарных.

Во-первых, невозможно разработать здравую программу вовлечения, если менеджеры не понимают текущей ситуации. Вот почему анализ текущих отношений персонала и сегментация сотрудников на четыре категории вовлечения, описанная выше, это хорошее начало.

Наши исследования глобальных организаций за последние пять лет показали значительные вариации в уровнях вовлечения. Количество «чемпионов» в любой компании может варьироваться от низкого показателя в 8% до высокого в 72%.

Такой анализ отрезвляет. Он также помогает выявить проблемные места и их характеристики. Например, один автодилер обнаружил, что ключевое подразделение почти полностью укомплектовано штатом «слабых звеньев» и «холостых залпов» – ни намека на «чемпиона», а штат других подразделений почти полностью состоит из «чемпионов». Подобное исследование может помочь быстро определить, где существует проблема вовлечения. Вопрос лишь в том, как ее решить.

Услышать

Чтобы вовлечься в работу, служащие должны услышать идею бренда. И все же, в большинстве компаний многие (если не большинство) сотрудники вообще не знают, что означает их бренд, чего и как их компания пытается добиться. Кажется, что решение банально. Надо им рассказать. Проблема в том, что в большинстве компаний сотрудники уже тонут в море информации и сообщений. Исследование в одной компании подсчитало количество слов и чисел, которое в ней получал служащий за три месяца.

Сумма составила 2,3 миллиона. Эта компания как раз проходила программу изменений.

Сколько информации служащий получил об этой программе за тот же период? Всего 13,4 тыс. слов и чисел. Это менее 1% от суммы – недостаточно даже, чтобы ее просто заметили.

«36% компаний проводят специальную программу или инициативу по вовлечению персонала. 16% опрошенных полагают, что уровень вовлечения высок».

Отчет по вовлечению персонала, публикация Melcrum, 2004 г.

Факты таковы, что большинство компаний по-прежнему плохо общаются со своим персоналом. Вот где маркетинговые навыки жизненно важны. Люди не хотят монологов, но охотно вступают в разговор. В то же время, многие корпоративные коммуникации доводят до сведения или информируют служащих, а не начинают с ними разговор.

Второй подводный камень – неправильно скомпоновать интеллектуальную связь и эмоциональную приверженность. Сотрудникам необходимо четкое и ясное представление того, частью чего они являются и куда направляется бренд или бизнес, почему это правильно и как они туда доберутся. Некоторые компании перебарщивают с эмоциями. Им нравится распалять своих служащих замечательными и восхитительными миссиями и видениями, но они редко подкрепляют их каким-либо рациональным зерном. Средь бела дня персонал в действительности не понимает, что им нужно делать и почему. Великие надежды. Скудные результаты.

В других случаях компании представляют исчерпывающий, бесспорный, единственно возможный путь действий. Никто, находящийся в здравом уме, с этим не поспорит. Никто и не спорит. Ну а не хватает того самого необходимого элемента вдохновения. И пока идея бренда не проникает в голову сотрудников компании, она оставляет их сердца холодными как лед. То, что нужно в данном случае непосредственным исполнителям, может сильно отличаться от того, что нужно линейным руководителям, отличаться по роли работы, профессиональной квалификации и географическому положению. Искусство маркетолога сегментировать аудиторию – важнейший навык, если такая комбинация эмоционального и интеллектуального вовлечения является задачей для всей организации, а не ее частей. Может быть, тут важнее говорить о том, от кого служащие услышат идею бренда. Самым важным каналом являются люди, особенно линейные руководители.

В этом кроется реальная проблема, так как менеджеры часто становятся наибольшим препятствием на пути перемен. Непременное условие любой успешной попытки вовлечения сотрудников – вовлечение старшего руководящего состава. Если главы организации не считают это приоритетом, тогда, откровенно говоря, и суетиться нечего.

Но даже при реальном долевом участии верхов, само по себе это действие не вызовет вовлечения персонала. Если линейные руководители не станут «чемпионами», шансы того, что сотрудники встанут на их сторону, невелики. Как только сообщение снисходит на рядовых сотрудников «сверху», они первым делом вглядываются в глаза своих линейных руководителей, чтобы понять верят ли они, понимают ли они и имеют ли они это в виду. Именно здесь любой разрыв между сформулированной задачей и поведением, между словом и делом, будет моментально выявлен. Если CEO в обход своих линейных менеджеров обращается к рядовым служащим, он, вероятно, уже проиграл битву. Проблема в том, что часто тяжелее всего убедить линейных руководителей. Они «уже там были». Они часто видят разрыв между утвержденными задачами высшего руководящего состава и их повседневным поведением. Линейные руководители хотят жить спокойно и предпочитают пригибать голову, когда дует ветер. Поэтому программы коммуникаций – это только начало. Просто услышать недостаточно, нужно поверить.

Поверить

Дела говорят громче слов, и вера начинается, когда дела предоставляют доказательства. Я начинаю верить, когда идея бренда становится реальной для меня, моей работы, день ото дня. Если вовлеченность это больше поведение, а не отношение, вовлекать людей нужно через их повседневную работу. Часто это требует болезненного диалога о подтекстах бренда на индивидуальном и командном уровнях, там, где делается повседневная работа.

Большинство служащих хотят работать хорошо. Большая часть непосредственных исполнителей хотят хорошо обслуживать клиентов. То, что убивает приверженность и вовлеченность, это когда на пути у этих естественных, положительных желаний встают конторские процедуры, которые больше мешают, чем помогают, или политика компании, которая ставят сотрудников в конфликтующие, а не взаимовыгодные позиции с клиентами. Британская розничная сеть Tesco проводит простое испытание для всех внутренних инициатив: «проще, лучше, дешевле». Это проще для сотрудников, лучше для клиентов, и дешевле для компании? Если все три ответа - «да», делайте. Если нет, пересмотрите. Можно ли сделать проще, лучше и дешевле? Когда практика работы служащих изменяется к лучшему, отношения тоже имеют тенденцию меняться к лучшему. Изменения отношений без изменения практики неустойчивы.

Жить

Вот почему жить брендом так важно. Вот где повседневные рабочие подтексты идеи бренда запечатлены в столпах организации: где будничные задачи вступают на место выработки ориентиров и приоритетов, систем, политик, инициатив, процессов, структур и систем распознавания. Для того чтобы у клиентов появился позитивный опыт, связанный с вашим брендом, служащих нужно поддерживать на каждой фазе нужным тренингом, инструментами, процессами, инициативами, материалами, менеджментом и т. д. Британский банк First Direct выделяется из толпы в смысле потребительского опыта, удовлетворенности и репутации компании слова и дела. Неслучайно First Direct нанимает служащих, которые соответствуют индивидуальности бренда, и организовывает процессы для помощи служащим в предоставлении дружелюбных, эффективных услуг. Вся организация четко ориентирована на значение бренда.

Все указывает на то, что компаниям нужны ориентированные на 360 градусов коммуникационные стратегии. Любая точка соприкосновения с клиентом – возможность продуктивного общения или катастрофа. Так же обстоит дело и со служащими. Например, что сообщает рабочая среда компании своим служащим касательно реальных приоритетов и отношений? Или что сообщает корпоративная сеть, внутренний журнал, электронные рассылки, директивы и т. п.?

Требовать от непосредственных исполнителей «ставить клиента на первое место», а потом создать системы оперативного управления, которые наказывают тех, кто так поступает – вот классическая, но все еще очень распространенная ошибка. Неверно спроектированные системы могут вызывать полное отсутствие мотивации у исполнителей. Даже хорошо спроектированные системы поощрений редко мотивируют сами по себе. Положительная мотивация зачастую приходит от других, более эмоциональных вещей, таких как репутация компании, гордость за хорошо выполненную работу, статус или ощущение идентичности или общности. Бренд нужно подкреплять на протяжении всего пути служащего, чтобы дать возможность персоналу предоставлять клиентам значительный положительный опыт, связанный с брендом.

Придерживаясь ориентиров

Устойчивая коммуникация

Когда дело касается вовлечения персонала, существуют две вещи, которые ни в коем случае нельзя смешивать: коммуникация и акция. Слишком часто компании включают диалог со служащими, когда чувствуют такую необходимость, а потом снова выключают его, так как их внимание привлекают новые приоритеты и они погрязают в своей рутине. Они пока не понимают, что постоянное вовлечение и есть их рутинная работа. Если вовлечение – просто акция, а не то, «как мы обычно делаем», тогда оно не просто неэффективно, но и может быть обратно по результатам. Почему? Потому что несработавшие акции и инициативы, особенно после первых вспышек энтузиазма, порождают разочарование и цинизм. И наоборот: ничто не мотивирует так, как успех – ощутимое, видимое доказательство того, что ситуация улучшается.

Признание и поощрение

Вот почему признание и празднование успеха так важно. Да, многие программы, вроде «Продавец месяца», безвкусны. Но лучшие программы посылают очень убедительное сообщение о том, чего компания в действительности пытается добиться. Например, усилия BP показать своим служащим, что их преданность экологическим и социальным идеалам – правда, а не «PR-помада на морде гориллы». Премия Helios, учрежденная BP, отмечает лучшие практические примеры так, чтобы вдохновить служащих и продемонстрировать здравые, основанные на реальности деловые принципы.

Одним из лауреатов Helios стал трехгодичный инвестиционный проект развития, организованный, чтобы помочь группам населения в Азербайджане, Грузии и Турции, которые пострадали от строительства каспийского трубопровода BP. Среди долгосрочных выгод для людей можно отметить создание рабочих мест и прибыльной конъюнктуры; повышение урожайности; а также улучшение доступа к школам, медицинским учреждениям, ирригации, канализации и водоснабжению. Этот проект и другие, сходные с ним, которые заслужили признание премией Helios, отражают новые пути работы, выгодные для мирового сообщества BP.

И змерение

Невероятно, но правда: когда речь идет о вовлечении персонала, многие компании не проводят последовательного мониторинга эффективности того, что они делают. Они не задают себе проверочных вопросов вроде: «Действительно ли служащие понимают, что от них требуется?» и «Ощущают ли они перемены к лучшему?» Или, если мониторинг эффективности проводится, некоторые компании ничего не делают с его результатами.

«34% компаний обладают стратегией измерения внутренних коммуникаций.

52% компаний, проводящих исследование вовлеченности, не анализируют статистически основные силы, влияющие на вовлеченность».

Отчет по вовлечению персонала, публикация Melcrum, 2004 г.

Создание вовлечения

Так что же насчет тех «слабых звеньев», «холостых залпов» и «наблюдателей»? Достаточно ли всего этого, чтобы их действительно вовлечь? В некоторых случаях – нет. Некоторые «слабые звенья» настолько равнодушны, что лучше всего с ними расстаться. В других случаях у «слабых звеньев» есть потенциал стать сильнейшими «чемпионами». Они хотят верить, но не могут. Часто винить в этом нужно организацию, а не служащего. Обеспечив служащих убедительными и правдивыми причинами для того, чтобы верить, можно им сильно помочь на их пути к «чемпионству». Хотя часто то, что многие служащие действительно получают, – неубедительные сказки или просто путаница, сбивающая их с толку.

AT&T когда-то была одной из крупнейших и наиболее успешных компаний Америки. Сегодня ее выживание под сомнением, а ее акционерный капитал имеет статус «бросового».

На протяжении ее долгого спада, было предпринято много попыток запустить «новую AT&T». Дик Мартин, бывший вице-президент по связям с общественностью, служебным коммуникациям и бренд-менеджменту, в своей книге Tough Calls («Тяжкие испытания») вспоминает, сколь все они были неудачны. «Фокус всех кампаний лежал вовне, – пишет он. – Они все были разработаны, чтобы убедить окружающих, что компанию недооценили».

«Если этому не предшествовала эффективная внутренняя программа, – утверждает Мартин, – любая подобная программа позиционирования построена на песке. Никто вне компании не поверит сообщению, которое не отражено в их опыте взаимодействия с компанией. И никто внутри компании не поверит сообщению, которые не соответствует тому, что он видит каждый день на работе». Иными словами, «слабые звенья» чаще всего – продукты слабых стратегий, слабого лидерства и слабых оправданий.

Чаще всего «слабые звенья» являются продуктами слабых стратегий, слабого лидерства и слабых оправданий.

Иногда сама механика вовлечения и внутренних коммуникаций вызывает проблемы. Чтобы вовлечение работало, необходимо совместное использование ресурсов исполнительного директора, отделов маркетинга и человеческих ресурсов. Но часто именно так и возникают внутренние междоусобицы. Отдел маркетинга, расстроенный тем, что служащие не выполняют обещаний, данных клиентам компанией, требуют корректив от HR-департамента. Те выискивают возможность расширить свое влияние за пределы рутинных наймов, тренингов и сроков и условий с тем, чтобы стать «стратегическим» партнером исполнительного директора. Борьба за власть незамедлительно саботирует ключевой компонент, необходимый для вовлечения,– взаимоподдерживающую координацию между разными уровнями менеджмента и исполнителей.

Чтобы обеспечить всеобъемлющее вовлечение персонала нужно:

* Создать союз между исполнительным директором и отделами маркетинга и человеческих ресурсов * Связать служащих и клиентов: обрисовать простые, актуальные, вдохновляющие картины * Фокусироваться на линейных руководителях * Перенести обещания бренда на актуальные и осознанные модели поведения * Вести диалог, разговаривать и рассказывать истории * Координировать опыт служащих с опытом клиентов * Предоставить видимые и осязаемые символы успеха * Слушать, измерять, признавать и поощрять.

Это – не тривиально. Когда исследователь одной из бизнес-школ Джоди Хоффер Джиттелл решила выяснить, что отличает Southwest Airlines от их конкурентов в США, она обнаружила высокие уровни разделяемых целей, разделяемых знаний и взаимоуважения. В American Airlines взаимная подозрительность среди групп сотрудников была сродни эндемии. Как сказал один служащий: «Каждый считает, что он лучше других. Контролеры на коридорах и продавцы билетов считают себя лучше грузчиков. Грузчики считают себя лучше уборщиков салонов. Уборщики салонов свысока смотрят на уборщиков терминала». В Southwest Airlines группы сотрудников были гораздо больше сосредоточены на том, чтобы помочь друг другу удовлетворить клиента, помочь ему приобрести положительный опыт взаимодействия с брендом.

Пути назад нет

Н о так ли уж важно вовлечение? Еще как. Гораздо более важно, чем многие исполнительные директора, директора по человеческим ресурсам и маркетингу представляют даже сейчас, потому что оно отражает одно из величайших изменений века в экономической и конкурентной динамике.

«Каждый отвечает за позиционирование нашего бренда, и все, что бы мы не делали, его укрепляет или подрывает».

Arun Sarin, CEO Vodafone

В век промышленной экономики все, что было нужно, чтобы увеличить производительность, это привязать рабочих к станкам и смотреть, чтобы они поспевали. И если рабочие работали бездумно и бесчувственно, это было нормальным потому, что чувства и мысли мешали их машинным функциям. Но сегодня все больше и больше компаний понимают, что именно то, чего не могут машины, – заглянуть в будущее и предположить альтернативные возможности, подходить к работе творчески, сочувствовать другому человеку, быть мотивированным и чувствовать свое предназначение – и заряжает компании, заставляя их конкурировать. Такое понимание ведет нас в новом направлении, к увеличению скорее, чем к уменьшению, нашей зависимости от качеств наших сотрудников.

Брeнды и вовлечение – части этого нового направления. Брeнды становятся центральными организационными принципами компаний, предоставляя рамки для применения и изучения потребителя, стратегических целей и задач и организационных инициатив. Они действуют как этикет и руководство к тому, «как мы делаем это здесь». Они предоставляют ответы на три вопроса, на которые приходится отвечать любой организации: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам это сделать?»

Бренд – это глагол, не существительное. Это то, что мы делаем. Нам нужны сопричастные служащие, чтобы строить бренды. Нам нужны бренды, чтобы вовлекать персонал. Создание правильной связи между этими двумя компонентами – задача, которую не может себе позволить проигнорировать ни один совет директоров.

4……….

Ребрендинг — нужен ли он украинским компаниям?

«Как корабль Вы назовете, так он и поплывет». Во многом капитан Врунгель был прав. Ребрендинг. Фейслифтинг. Рестайлинг. Ренейминг… Каким бы Вы словом не назвали то, что собираетесь сделать с Вашей компанией, это должно выглядеть качественно, надежно и долгосрочно.

Речь пойдет о смене корпоративного имиджа.

Как изменяли себя классические западные компании?

Не многим известно, что Marlboro создавался как женский брэнд. И ребрендинг Marlboro в 1950-х годах до сих пор остается одним из самых сильных рекламных примеров. Образ «Ковбоя Мальборо» (Marlboro Man) и простая красно-белая пачка были придуманы в 1955 г. рекламным классиком Лео Бернеттом, в качестве самого наглядного символа для мужского позиционирования сигаретной марки. В «женскую эпоху» доля марки в общем объеме продаж сигарет в США составляла 0,1%. Сегодня это табачный брэнд номер 1. Со временем брэндмейкеры создали целую страну Marlboro Country. И сейчас не нужно в рекламе использовать пачки сигарет — можно демонстрировать каньоны, табуны мустангов и горные реки со скромной подписью Welcome to Marlboro Country.

Компания Blue Ribbon Sports — всемирноизвестный Nike — появилась на свет в 1962 г. После решительного несовпадения взглядов с японскими партнерами, в начале 1971 г. проводится конкурс для нового логотипа, который выигрывает американская студентка Керолайн Дейвидс, создавшая знаменитую галочку — Swoosh. Ну, а в конце года придумано новое название Nike.

В 1995 году марка Goldstar, существовавшая с 1958 г., сменила имя на LG Electronics. Новое имя поддержано массированной рекламной кампанией по всему миру. Корейская компания была известна как производитель недорогой электроники. Такой взгляд потребителя на брэнд Goldstar никак не соответствовал стратегическим планам концерна по выводу бизнеса на качественно другой уровень. Новый брэнд LG позволил оставить старый имидж в прошлом и написать свою историю с чистого листа. К тому же, впоследствии придумали жизнеутверждающую расшифровку LG как Life’s Good.

Брэнд Pepsi-Cola появился в 1898 г., когда фармацевт Калеб Брэдхэм, назвал свой напиток из воды, сахара, масла и орехов колы — Pepsi-Cola. В 1906 г. по всем США работало уже 15 франшизных компаний, разливавших «пепси» по лицензии. В 1938 г., после череды финансовых провалов, во главе компании стал Уолтер Мэк, сделавший основную ставку на поиск новых рекламных схем. Знаменитое Pepsi Generation придумано в 1963 г. Поколения сменились, и сейчас «выбор нового поколения» плавно перешел в формулу GenerationNext. И вот опять компания заявила о предстоящем ребрэндинге. Рекламная кампания, включающая в себя изменение дизайна бутылок, банок и другой фирменной атрибутики 35 раз в течение года, начнется с февраля. Об этом сообщается в официальном пресс-релизе компании. При этом стиль логотипа Pepsi и само название останутся прежними. Меняться будет лишь второстепенная графика.

Главной стратегией и особенностью предстоящего ребрендинга станет — прицел на привлечение потребителей к участию в создании дизайна. Так потребителей своих напитков компания будет привлекать к разработке макета биллборда, расположенного на площади Таймс-сквер в Нью-Йорке.

«С первого взгляда это можно принять за простое обновление упаковки, но в действительности это нечто намного большее, — говорит Ки Николсон, старший вице-президент и директор по маркетингу Pepsi-Cola — Северная Америка, — Мы изменяем способ, которым мы взаимодействуем с потребителями — и теперь мы делаем это на его условиях».

Напомним, свой фирменный стиль всемирно известный изготовитель прохладительных напитков за 109 лет своего существования менял 10 раз.

Принципы и стратегии ребрендинга

В 2005 г. уважаемая британская консалтинговая компания «Вайз Маркетер» открыла ежегодную премию «100 лучших ребрендингов года». В ней номинированы 100 компаний со всего мира, которые представляли 11 стран в 45 отраслях промышленности и ритейла. Несмотря на разногласия, все эксперты компании единогласно решили, что во всех случаях ребрэндинг оказывал положительное воздействие, как на преданность покупателя, так и увеличение его личной выгоды.

Эксперты проанализировали финансовые показатели компаний «до» и «после» ребрендинга, наложив эти данные на систему бизнес-стратегии той или иной компании в соответствии с целевой аудиторией. Сделан интересный вывод: в основе эффективного ребрендинга — долгий путь подтверждения преданности бренду существующих покупателей, наряду с завоеванием доверия новых.

Но основе проведенных исследований, маркетинговые группы западной Европы, США, Японии выдвинули ряд основных рекомендаций компаниям, которые хотят, чтобы их политика ребрендинга была успешной.

Существует ряд причин, почему современные западные компании ребрендят себя, стараясь дать своему капиталу новое имя, логотип или же позиционирование. В каких случаях это чаще всего происходит?

При запуске нового дела обычным процессом для состоявшихся брэндов стало создание новых логотипов свежим бизнес-проектам. Так появилось яйцо у компании «Prudential», апельсин — у «Hutchison», улыбка — у «Co-op». Некоторым повезло, другим — нет. Все зависит от того, насколько актуальным являлось предложение новых товаров и услуг и количества вложенных инвестиций.

Существует четыре классических варианта такого ребрендинга, к которому компании прибегают пре сделках слияния и поглощения:

• поглощенный брэнд сохраняет свою идентичность. Это наиболее верное сохранение активов (например, ребрэндинг «Bentley», «Haagen-Dazs», «Volvo»);

• сильный брэнд поглощает слабый (компании «HSBC/Midland»);

• равнозначный ребрэндинг («AstraZeneca», «GlaxoSmithKline», «Royal & Sun Alliance»);

• новое имя для двух, соединенных в одну, компаний.

С целью гармонизации международной бизнес-стратегии, компании по производству фасованных товаров часто меняют логотип в определенных странах для того, чтобы развить один всеобщий брэнд. К примеру, ребрэндинг «Lay». Компания «Frito Lay» провела рэбрендинг чипсов во многих странах, то же сделали «Snickers» и «Starburst». Причина такого ребрэндинга проста, но очень эффективна: направить в одно русло инвестиции в развитие брэнда, а именно — единая реклама и упаковка во всех странах.

Руководители крупных корпораций осознают, что традиционная стратегия компании «Procter&Gamble» по созданию единого брэнда для быстро-продвигающихся-на-рынке-товаров для всей семьи, неимоверно дорога. Другой пример. Еще раньше, компания «The Hanson Trust» приобрела большую табачную фабрику, на которой производилось 75 марок сигарет. Новые владельцы настояли на сокращении производства до 5 марок. Маркетологи сильно возражали, так как определенная марка сигарет на рынке занимала свою нишу и имела своих потребителей. Со временем, однако, производство таки сократили до 5 сортов, но продажи увеличились, и доходы компании выросли вдвое. Среди современных компаний, сокращающих количество инвестиций в свои бренды, следует назвать такие, как «3M», «Corning», «Procter&Gamble», «Unilever».

Итак, для проведения успешного ребрендинга нужно избегать типичных ошибок:

Компаниям следует поосторожничать с поклонением историческому логотипу. Ребрендинг — логический, отвечающий потребностям времени и места процесс. Обязательства, взятые на себя при создании торговой марки, могут больнее не отвечать ни потребностям рынка, ни времени. Поэтому, следует скрупулезно проанализировать целевые рынки, изучая возможности для репозиционирования, расширения и обновления брэнда.

Типичной ошибкой являются действия без пошагового плана проведения ребрендинга. Все сотрудники компании должны быть в курсе проведения мероприятий по смене позиционирования на рынке. В общий план работы над стратегией должны быть включены основные пункты, а именно: ситуативный анализ; целевые аудитории и рынки; предполагаемый бюджет и дополнительные ресурсы для проведения ребрендинга; временные рамки; назначены ли ответственные лица за каждый этап проведения смены брэнда; работа с попечительскими фондами и акционерами компании. Опыт западных кампаний убедительно показывает, что на 90% успех ребрендинга зависит от руководителя всего проекта. Убедитесь, обладает ли человек, ответственный за будущее вашего бизнеса, всеми способностями, командой профессионалов и ресурсами для успешного проведения кампании. Контролируйте руководителя, но не ограничивайте области его деятельности.

Типичная ошибка — смена брэнда, когда он только начинает привлекать новые целевые аудитории. Аккуратно исследуйте потребности и настроения на рынке, прежде чем начать процесс ребрендинга. Очень часто лишь небольшое изменение цвета или формы — все, что необходимо на данном этапе развития брэнда.

Первая ошибка — непонимание, что такое ребрендинг и нужен ли он в данном конкретном случае. Бренд — это торговая марка с репутацией. Приобретая «брендовый» товар или услугу, клиент платит не только (а иногда и не столько) за их качество, сколько за их репутацию. Соответственно, ребрендинг — это системный «разогрев» репутации того или иного продукта. Реклама создает продукту имидж и работает недолго. Ребрендинг повышает репутацию продукта и производит долговременный эффект. Вопрос: нужен ли долговременный эффект самому производителю, если сам товар из разряда «скоропортящихся», вроде мобильного телефона такой-то марки? Ответ: скорее, нет и можно обойтись простой рекламой.

Одной из главных ошибок является привлечение для ребрендинга в качестве основного подрядчика иностранных коммуникационных компаний. Что немцу хорошо, то нам смерть. Если заказчику милее знание подрядчиком общих правил и законов ребрендинга, то иностранец точно их знает лучше, а если нужно эффективно ребрендировать конкретный «долгоиграющий» продукт, то лучше пригласить отечественных специалистов.

«Мы слишком маленькая компания для ребрендинга». В тихом омуте черти водятся. Любой торговой марке время от времени необходимо обновление, подтверждение конкурентоспособности своих товаров и услуг на рынке. Небольшим фирмам и организациям, наравне с большими компаниями, необходимо совершенствоваться, улучшать позиционирования на рынке, изменять подход к общению с клиентами и т. д. Это особенно актуально сейчас для Украины, где, кроме посвященных в это таинство людей, вообще мало кто знает, что такое ребрендинг.

По словам руководителей многих украинских компаний, типичной ошибкой отечественного ребрендинга является концентрация усилий исключительно на потенциальных клиентах в ущерб уже имеющимся потребителям, лояльным к бренду в старом виде. По мнению экспертов, опасна ситуация, когда ребрендинг проводится не из-за объективной необходимости, а является следствием смены менеджмента (продажа, обновление команды, смена рекламного агентства). В результате количество новых потребителей становится сопоставимо с числом потерянных. Вложенные средства (а они при ребрендинге весьма значительны) не приводят к пропорциональному увеличению продаж или становятся причиной их снижения.

Все разговоры о ребрендинге неизбежно касаются и финансовой стороны дела. Мол, стоило ли платить «бешеные деньги» агентствам, чтобы получить яйцо в квадрате, полосатый шарик или пересечение двух геометрических фигур? На фоне рекламных бюджетов, гонорары собственно за дизайн — даже и самые увесистые — погоды уже не делают. Раз компании идут на ребрендиг и платят — значит, столько он сейчас и стоит.

По материалам Job.ukr.net

2…

а прошлой неделе украинские работодатели дружно продемонстрировали свои профессиональные интересы в области построения собственных «работодательских» брендов. На организованном карьерным порталом rabota.ua при поддержке табачной компании JTI мастер-классе британского специалиста по вопросам управления брендом работодателя Ричарда Мосли яблоку негде было упасть - здесь можно было встретить многих представителей крупных украинских и международных компаний, пребывающих в предчувствии, что в скором времени рынок труда опять станет рынком кандидатов. В беседе с БИЗНЕСом г-н Мосли объяснил, как можно к этому подготовиться. 

Что должно быть первостепенным для компании, которая только выходит на рынок: начать работу, чтобы получать средства для инвестиций в развитие бренда работодателя или же наоборот, сначала бросить все силы на продвижение бренда работодателя, нанять с его помощью лучших сотрудников, а затем развернуть активную деятельность?

Ответ очевиден: начинать нужно с построения самого бизнеса с тем, чтобы он начал приносить предпринимателю прибыль, а клиентам – обещанные ценности. И уже потом, понимая на практике, в чем нуждаются ваши клиенты и сотрудники, руководитель начнет понимать, что представляет собой его компания как работодатель. Я говорю это потому, что преимущественная часть компаний начинает свою работу по следующей модели:  появляется предприниматель - талантливый, прогрессивный, энергичный, - вокруг которого со временем сплачивается коллектив из его друзей, единомышленников, возможно, родственников, и уже тогда постепенно появляется пресловутый бренд работодателя, который состоит из мнений людей о компании. На начальной же стадии развития компании этого бренда еще нет.

Когда вы начинаете анализировать то, что вы предлагаете потенциальным и действительным сотрудникам, исполняете ли свои обещания, как к вам относятся, пожалуй, это и есть начало размышлений о том, каков бренд вашей компании как работодателя.

А всем ли компаниям необходима работа над брендом работодателя, его развитие? Ведь существуют довольно «закрытые» хозяйственные сферы, не требующие массового найма, где в ходу скорее точечный подбор персонала.

Начнем с того, что сам по себе бренд работодателя есть у любой компании, поскольку каждая организация, которая нанимает людей на работу, уже обладает им. Бренд работодателя – это то, как вас воспринимают люди, которые либо уже на вас работают, либо рассматривают это как вариант или потенциально вам подходят. Процесс подобен формированию коммерческого бренда компании: потребители оценивают товары и услуги, которые вы им предлагаете, и составляют определенное мнение о них и о компании в целом.

Когда вы осознаете, что бренд работодателя есть у вас априори, вопрос уже не столько в том, нужен ли вам этот бренд, сколько в том, хотите ли вы отнестись к нему сознательно, управлять им, контролировать. Ответ на этот вопрос зависит исключительно от руководства компании. Если директоров устраивает, что найм новых сотрудников происходит стихийно, и они осознают как негативные, так и позитивные аспекты такого найма, работа над брендом работодателя для них не является обязательной. Если же руководство хочет управлять этим процессом, отдавая себе отчет в том, что о компании думают нынешние и потенциальные ее сотрудники, то развитие бренда работодателя необходимо.

В таком случае отличается ли процесс работы над брендом работодателя в компаниях из абсолютно разных сфер – например, в крупной промышленной компании и небольшой консалтинговой?

В принципе, в процессе управления брендом работодателя, как и при управлении коммерческим брендом компании, руководители разных компаний задают себе одни и те же вопросы. «Что мы предлагаем? Чем отличаемся от других компаний? Чем наши продукты или услуги лучше? Чем отличается наша компания как работодатель от конкурентов? Насколько хороши условия работы? Чем мы мотивируем персонал?». То есть вопросы в разных сферах бизнеса одинаковы, но поскольку ответы на них, скорее всего, будут отличаться, то и само управление брендом работодателя не будет одинаковым в названных вами компаниях. 

Что происходит с брендом работодателя, в компании, находящейся в стадии ребрендинга (ее самой или ее продуктов)? Он тоже меняется?

Пожалуй, все зависит от сути проводимого ребрендинга. Например, если речь идет об исключительно визуальных изменениях, когда просто «освежается» оформление торговой марки, то бренд работодателя, вероятно, не изменится. Если же ребрендинг проникает глубже, включая в себя организационные изменения или смещение фокуса с одной линейки продукции на другую, тогда изменится и предложение компании для своих потенциальных и действительных сотрудников - условия работы, бонусы.

Впрочем, даже в первом рассмотренном случае, когда ребрендинг визуальный, может измениться также и ритуал вашей внешней коммуникации с людьми на рынке труда. Но незначительно.

Каким должно быть соотношение инвестиций, времени, усилий, вложенных в работу компании над ее внутренним брендом работодателя (для существующих сотрудников) и внешним (для потенциальных сотрудников)?

Это опять-таки зависит от того, с какими проблемами сталкивается компания. Случается, что внешний имидж компании-работодателя хуже, чем обстоящая в нем ситуация. Примером тому может быть компания МакДональдс: многие соискатели не считают работу в этой компании особо престижной и перспективной, зато внутренние опросы персонала демонстрируют, что у ее сотрудников иное мнение на этот счет, они считают, что здесь можно успешно построить карьеру. В подобных случаях инвестировать стоит строго в коррекцию внешнего бренда работодателя. И наоборот, если в оптимизации нуждаются внутренние процессы, основные вложения стоит сделать в работу HR-департамента, в развитие сотрудников, в коммуникацию с ними.

Можно с достаточной долей вероятности утверждать, что любая компания на своем пути проходит различные этапы развития, и постоянно нуждается в инвестициях то в свой внешний бренд, то во внутренний. Но стабильное соотношение этих вложений 50 на 50 здесь маловероятно.

В своем выступлении вы упоминали о том, как важно сотрудничество отделов маркетинга и HR в процессе работы над брендом работодателя. Какие проблемы этой совместной работы наиболее распространены в компаниях?

Большинство таких проблем – это сложности в личной коммуникации сотрудников этих отделов. Я сталкивался с массой ситуаций, когда в крупных компаниях главы департаментов маркетинга и работы с персоналом вообще не встречаются и даже избегают личного контакта друг с другом. Маркетологи в основном «сфокусированы» на инвестициях в потребительскую, клиентскую сферу и им не обязательно хочется вкладывать в рекрутинг, мотивацию и т.д.

Здесь есть и вопрос терминологии, зачастую «языки», на которых говорят эти люди, просто несовместимы между собой. Поэтому во многих случаях мне доводилось выступать своего рода переводчиком, посредником между этими подразделениями. 

А кто должен исполнять эту роль  непосредственно в компании?

В идеале это должен быть руководитель, генеральный директор, ведь он наиболее заинтересован  в результативности бизнеса. Кроме того (и это случается в компаниях достаточно часто), выступить «мостом» между отделами может молодой энтузиаст, отличающийся хорошим потенциалом и энергичностью.

А какую роль в управлении брендом работодателя играют внешние рекрутеры? Можно ли превратить их в партнеров по формированию бренда?

В принципе, так обычно и происходит. Внешние рекрутеры, агентства помогают компании выстроить платформу для коммуникаций с людьми на рынке труда. В этом общении компании с соискателями они действительно могут помочь, но не более того. 

Бренд работодателя во многом основывается на ценностях. Не бывает ли так, что сотрудник пытается манипулировать ними? Например, говорит руководителю, что компания, декларируя такую ценность, как инновационность, в результате отклоняет его новаторское предложение.

Это встречается сплошь и рядом. Во многих компаниях сотрудник может сравнить заявленные компанией ценности с действительным положением вещей и сказать, что обещания компании не соответствуют реальности. И тем самым содейстоввать разрушению вашего милого образа работодателя.

Как поступать работодателю в такой ситуации?

Нормальная, здоровая реакция на такую обратную связь - когда руководитель скоординирует команду менеджеров на закрытие этого пробела в управлении.

Худший вариант – авторитарная реакция. Сказать сотруднику: «Хорошо, ты заметил некоторое несоответствие, однако нам виднее» означает собственными руками пачкать светлый образ бренда.

Вы говорили о том, что всевозможные рейтинги работодателей тоже немаловажны в построении бренда работодателя. Однако по некоторым отечественным исследованиям (в частности, одно из них проводил портал rabota.ua примерно месяц назад), украинские соискатели не слишком доверяют таким спискам…

Сегодня таких рейтингов действительно существует много, нередко это просто источник дохода для компаний, составляющих их. И многие люди отдают себе отчет, что за какие-то места в этих рейтингах упомянутые в них предприятия просто платят. Все дело в объективности и целях самих организаторов рейтингов. Разумеется, есть и агентства, которые не продают места в подобных рейтингах, а подходят к их составлению профессионально. Имена таких компаний известны, репутация их уже сложилась.

Однако проблема есть: рейтингов и рейтинговых агентств сегодня так много, что практически любая компания занимает высокое место в чьем-то списке «лучших из лучших». И становится сложно найти объективную оценку.

Как поступать украинским работодателям: продолжать участвовать в рейтинговании или отказаться от этого инструмента?

Лучшие рейтинговые агентства в своей деятельности опираются на убеждение, что они, честно составляя рейтинги, помогают компаниям лучше себя понимать, замечать свои достоинства и недостатки. Поэтому если компания действительно стремится совершенствоваться как работодатель, рейтинги использовать стоит, разумеется, тщательно подходить к выбору организаторов. Но если задача, которую компания перед собой ставит, это только внешняя реклама, PR на рынке труда, то рейтинги работодателей вряд ли сильно помогут, поскольку они постепенно обесцениваются среди соискателей. Так что все зависит от целей компании. 

А что делать работодателям со списками иного рода – т.наз. «черными» списками работодателей, коих в интернете предостаточно: игнорировать или писать гневные опровержения каждому негативному отзыву?

Думаю, это зависит от того, какова реальная ситуация в компании. Если вы понимаете, что попали в черный список заслуженно, вас внесли в такой список многие люди, тогда желательно рассмотреть детальнее проблему, которая к этому привела. Если же вы понимаете, что это просто одиночная манипуляция, цель которой - навредить вам, стоит протестовать, апеллировать к подобным отзывам.

В ситуации с черными списками очень хорошо проверяется умение компании оценить обстановку и правильно отреагировать. В данном контексте опять же показателен пример компании МакДональдс. В какой-то момент ряд лиц подали жалобу на компанию, утверждая, что в отношении сотрудников там применялись недопустимые методы. Работодатель в этом случае использовал «тяжелую артиллерию», наняв дорогих адвокатов и переводя дело в судебное русло. Однако это сыграло с компанией злую шутку и выявило такую закономерность: чем больше компания пытается заглушить волну негативного пиара, тем больше своими действиями порождает новые всплески негодования. И наоборот, если на негативный пиар отреагировать позитивным пиаром, это дает куда лучший результат и негатив в итоге «гасится».

Как вы оцениваете бренды работодателей в странах СНГ, насколько они развиты по сравнению с европейскими брендами?

Мне сложно говорить о локальных компаниях в СНГ. Я знаком с ситуацией в филиалах больших международных компаний – JTI, Coca-Cola HBC, PepsiCo. Там обычно все на уровне – бренд работодателя соответствует самым высоким стандартам. И приятно отметить, что командный дух, прогрессивность, энергичность этих же предприятий в странах СНГ зачастую даже несколько выше, чем в тех же организациях за рубежом. Ксения Бородаченко

Досье БИЗНЕСа:

Ричард Мосли, вице-президент консалтинговой компании People in Business TMP Worldwide (Великобритания, Лондон), Родился: январь 1964, Западный Суссекс, Англия Образование: 1985 г. -- Даремский университет (г.Дарем, Великобритания), бакалавр искусств, антропология. Карьера: 1987-1988 гг. – Министерство образования Судана, преподаватель, антрополог, актер.                 1988-1994 гг. – Research International (Великобритания,  Лондон,  исследования рынков), помощник руководителя                 1996-2002 гг. – Added Value (Великобритания, Лондон, управленческий консалтинг), управляющий менеджер                 С 2002 г. – People in Business TMP Worldwide (Великобритания, Лондон, управленческий консалтинг, с 1991 г.), управляющий менеджер, с 2010 г. - вице-президент Семейное положение: женат Увлечения: бег, литературная деятельность Интервью также опубликовано в деловом еженедельнике БИЗНЕС № 26

По материалам портала rabota.ua

30