4. Причини реструктуризації
Залежно від причин, які послужили підставою для реструктуризації бізнесу, вибираються не тільки напрямки, типи і види реструктуризації, а й її стратегія.
Стратегія і тактика реструктуризації зазвичай припускають її проведення в два етапи: оперативної, що включає заходи, що дають швидкі результати, спрямовані на ті ділянки роботи, які найбільш чутливі на коригувальні заходи; стратегічної, яка передбачає глибинні перетворення, що забезпечують довгострокове стійке розвиток, запас міцності при коливаннях зовнішньої кон'юнктури і порушення рівноваги по внутрішнім для підприємства причин.
Завдання, які вирішуються при реструктуризації бізнесу:
захист майнових інтересів власників бізнесу і побудова ефективної системи правового контролю;
забезпечення безпеки бізнесу (захист від недружнього поглинання);
побудова ефективної структури компанії / групи компаній відповідно до стратегії розвитку;
оптимізація бізнес-процесів;
ефективне використання ресурсів (матеріальних, інтелектуальних та ін);
знизити ймовірність банкрутства;
оптимізація оподаткування та фінансових потоків;
збільшення прибутковості бізнесу;
підвищення інвестиційної привабливості компанії / групи компаній; контроль за перспективними активами;
звільнення бізнесу від неліквідних активів.
Основними етапами реструктуризації є:
Комплексна діагностика фінансово-господарської діяльності компанії.
Розробка детального поетапного проекту плану реструктуризації, що включає в себе аналіз і вироблення практичних рекомендацій з докладним описом:
цілей і завдань;
організаційно-економічної схеми;
організаційно-управлінської схеми;
організаційно-технічних заходів;
фінансово-економічного забезпечення;
юридичної підтримки;
кадрового ресурсу;
практичної адаптації проекту реструктуризації до реальних умов.
Узгодження і затвердження плану реструктуризації з власниками бізнесу та керівництвом компанії.
Практичне здійснення всіх заходів затвердженого плану реструктуризації.
Оцінка ефективності від реструктуризації (наприклад, порівняння прибутковості до і після реструктуризації).
Процес реструктуризації займає від 4 до 12 місяців залежно від цілей та обсягу реструктуризації.
5. Критичні чинники успіху змін
Основними чинниками успіху змін є:
1. Створення та утвердження цінності і внеску змін.
2. Побудова стратегічних та тактичних цілей змін.
3. Планування напрямку структурних змін.
4. Управління засобами зв'язку та обслуговуванням.
5. Стратегії технологій розвитку взаємин.
6. Управління підвищенням кваліфікації співробітників і ростом підприємства.
7. Захист інформації і майна (включаючи проблеми конфіденційності).
8. Стратегії процесу розробки прикладних програм.
9. Оцінка внеску кожного співробітника в розвиток змін.
Існує сім напрямків розвитку думки і дій, необхідних для успішного проведення змін:
1. Проведення змін - це навчальний процес, що характеризується невпевненістю. Не варто думати, що процес проведення змін проходить так, як передбачалося. "Напруга, труднощі і невизначеність притаманні кожному успішному проведенню змін".
2. Не існує точних проектів, як проводити зміни. Раціонально сплановані моделі не працюють, як передбачалося, в обставинах складних соціальних змін. Проведення змін - це пригода, яка використовується для того, щоб вчитися пристосовуватися до непередбачених ситуацій.
3. Потрібно сприймати проблеми, а не тікати від них. Зміни в організаційній системі - це постійний процес вирішення проблем, і тільки так організація може продовжувати свою роботу.
4. Проведення змін вимагає ресурсів, оскільки зусилля для зміни цієї ситуації вимагають додаткового підкріплення (наприклад, нового простору, навчання, матеріалів, працівників).
5. Зміни в організаційній системі не можуть розгортатися самі собою, а вимагають єдиного владного джерела, з якого їх можна було б спрямовувати. "Краще, якщо проведенням змін займається змішана група (тобто з фахівців, менеджерів, топ-менеджерів, консультантів, акціонерів, клієнтів). У такій групі перетинаються різні світогляди, виникає більше можливостей для спостереження за ситуацією і проведення реальних змін".
6. Успішна зміна є, скоріше, системним, а не сегментним процесом. Тобто реформи мають стосуватися не лише формальних компонентів організації (наприклад, політики, правил), але й не таких видимих, однак високо потенційних елементів організаційної культури. Реформи також необхідно зосереджувати на системі взаємозв'язків.
7. Зміни слід проводити на місці, а не здалеку. Є люди, знайомі з потребами і проблемами, і вони краще зможуть їх вирішувати.
Отже, не існує єдиного шляху для планового проведення структурних змін, навпаки, є багато можливостей.
Тому найкращою є порада професор Говарда Хілла, який говорить про переповненого ентузіазмом, умілого продавця тромбонів з кінофільму «Музикант», який каже: «Ти повинен знати свою територію».