4. Оцінювання рівня опору змінам

Перше, що необхідно зрозуміти менеджеру з персоналу, стурбованому проблемою підготовки змін, - це рівень орієнтації організації на зміни, ступінь її варіативності. Про це можуть свідчити як особливості організації, так і персоналу.

Про готовність до змін свідчать такі організаційні особливості компанії:

◙ гнучкість організаційної структури - наявність дрібних, легко керованих структур (наприклад, проектних груп), мінімізація бюрократичних правил і процедур, адекватність структури управління завданням функціонування - ліквідація зайвих ланок управління;

◙ принципи інноваційності, закладені в корпоративній культурі, - орієнтація на постійне вдосконалення і довгостроковість процесу змін, розуміння природності і безперервності процесу розвитку, орієнтація, налаштованість керівництва і персоналу на пошук нового, уважне ставлення організації до ідей своїх членів, наявність конкретних індикаторів оцінки процесу зміни організації, порівняння з результатами конкурентів;

◙ принципи інноваційності, закладені в положеннях кадрової політики, безперервне навчання персоналу, творчий підхід до справи, гнучка система оплати праці, що підвищує зацікавленість в результатах, вимоги до гарного результату виробничої діяльності (кількість, якість, творчість, готовність до нового, розмаїтість способів діяльності ), оцінка вкладу лінійних керівників у підготовку підлеглих, система призів і премій за оволодіння новими навичками і виявлення проблем, оцінка досвіду і широкого кругозору.

Про здатність до змін свідчать такі особливості персоналу:

 аналітичність свідомості - здатність розглядати ситуацію в цілому і в окремих аспектах виділяти взаємозв'язки, детермінанти і властивості деяких об'єктів;

 діалогічність свідомості - здатність бачити кілька варіантів розвитку подій, способів вирішення проблем, припускати наявність можливості декількох варіантів рішень.

Запрошуючи співробітників організації до змін, важливо припускати, чому вони можуть погодитися на інновацію, якими мотивами будуть керуватися. Можна виділити наступні рушійні сили змін:

◙ філософія контракту - укладення угоди між групою акціонерів і групою працівників (через менеджерів) про обмін праці на певну плату;

◙ філософія спільної долі - впевненість в існуванні взаємозалежності між працівниками, споживачами й акціонерами в тому, що інтереси працівників і споживачів також важливі, як і інтереси акціонерів.

Ступінь зміни, яка може бути досягнута, багато в чому залежить від часу і потенціалу опору труднощам, що перешкоджає зміни (рис. 6…). Час - важливий ресурс змін, не можна істотно змінити організацію в дуже короткий час. Наявність матеріальних, фінансових, людських ресурсів - також важливий параметр вибору стратегії змін.

Можна виділити чотири основних рівні змін:

1) зміна в знаннях – вимагає мінімального часу і мінімальних витрат, досить провести програму навчання, поширити матеріали, наприклад, інструкції. Однак проблема пов'язана з тим, що майже всі можуть знати, як треба робити, але ніхто в організації не буде робити так, як треба, тому що може вважати це неважливим, занадто складним, неефективним і т. д.;

2) зміна в індивідуальних установках (ставлення кожного до того, що і як треба робити) вимагає більш тривалого часу і великих витрат, тому необхідно створити умови для того, щоб людина прийняла необхідність зміни. Наприклад, всі знають, що палити шкідливо, але для того щоб людина кинула палити, треба, щоб він пережив, наприклад, великий стрес - захворів, злякався за своє життя;

3) зміна в індивідуальному поводженні - повинно бути забезпечено ще великим часом і ресурсами. Найголовніше на цьому етапі - людина має отримати позитивний досвід нового поведінки. Продовжуючи приклад з курцем, важливо, щоб людина, наприклад під загрозою хвороби, не тільки усвідомив необхідність порвати зі згубною звичкою, але й отримав перший, нехай і, невеликий, результат. Наприклад, зміг протриматися без куріння хоча б кілька днів. Без цієї, хоча б маленької перемоги, він буде вважати відмову від куріння не можливим для себе, поступово звикне до навислої загрозою і повернеться до колишнього поведінки.

4) зміна в груповій поведінці – найбільш складне організаційне поведінка, що вимагає максимального часу та істотних ресурсів. В організації часто виникає ситуація, коли співробітники, що пройшли програму навчання і окрилені новими поглядами, збагачені передовим досвідом, через деякий час втрачають спільну мову з колегами, починають відторгатися або, якщо звичайно, не відмовляються від своїх інновацій. Група завжди вимагає від свого учасника поведінки, близького до середнього, дозволити відхиляється колектив може тільки лідерові або «дурнику». Найбільша проблема – створення нового способу колективної поведінки. У подібному випадку одним із варіантів подолання опору новому могло стати навчання всього підрозділу одночасно, наприклад, у самій організації.

Якщо оцінювати витрати на проведення змін, то завжди дешевше підтримувати систему в існуючому стані (навіть дуже несприятливому), ніж змінювати. А оскільки витрати на зміни вимагають одноразового вкладення дуже великих капіталів (в обладнання, навчання, купівлю технологій, проектування та іншого, без чого організація не може ефективно функціонувати), зміни необхідно починати готувати саме на стадії стабілізації.

Як треба побудувати процес підготовки й проведення змін, для того щоб він пройшов успішно?

 Підведення підсумків та вихваляння минулого. Стисла і обов’язково правдоподібна історія минулого за певний період з викладом суті справи, об'єктивних фактів, надій і мрій учасників, а також засобів їх досягнення. Мають бути представлені цінності, суттєві для слухачів, важливо не тільки не визнавати і навіть не прославляти залишаються позаду цінності.

 Обґрунтування змін. Аргументована причина, що пояснює нововведення.

 Створення наступності між минулим і майбутнім. Всі значні зміни зустрічають активний опір, тому слід мотивувати зміни і повідомити, що частина цінностей минулого буде збережена і продовжить своє існування в новій формі.

Менеджеру з персоналу слід організаційно забезпечити зміни, продумати процес поступового введення нових способів роботи. Для цього він повинен:

 виділити лідерів колективу, груп – людей, авторитетних для колективу, для включення їх у процес перетворення або до цільових проектні групи, або в експертну групу;

 сформувати цільові, проектні групи для розробки стратегії і плану змін і включити в них представників різних відділень і сфер бізнесу організації;

сформувати експертну групу, що включає в себе лідерів груп і людей, що займають високі статуси в організації, а також формальних та неформальних лідерів;

 організовувати регулярні зустрічі проектної та експертної груп з обговорення проекту та його розвитку;

 представити проект співробітникам організації.

Особливу увагу слід приділити психологічному забезпечення впровадження змін. Для цього кадрова служба повинна:

 привертати увагу до необхідності змін;

 організувати процес одержання конкретних пропозицій від співробітників організації і підтримку активних співробітників, які подають такі пропозиції;

створювати неофіційну інформаційну мережу розповсюдження інформації про проводяться зміни;

враховувати при підготовці інформації, засобах презентації матеріалів особливості персоналу і особистісні характеристики аудиторії;

намагатися враховувати продуктивні заперечення, що виникають у персоналу, адаптувати програму змін з урахуванням виникаючих утруднень.

Для побудови оптимального процесу змін важливо враховувати індивідуальні способи прийняття змін (типові для кожного механізму). Можна виділити такі індивідуальні механізми прийняття змін:

- ідентифікація – люди приймають запропоновані зміни, керуючись зовнішніми мотивами, для кадрової служби важливо в такому разі розробити систему стимулювання (оплати) за проведені зміни;

- засвоєння – коли люди переводять загальні цілі і принципи змін у специфічні особисті цілі, для кадрової служби з’являється можливість розробити систему мотивування, орієнтуючись на той тип основних внутрішніх мотивів, які специфічні для кожного – потреба в спілкуванні, орієнтація на одержання статусу, самореалізація.

Проміжний механізм – апробація. Людина перевіряє зміни на власному досвіді, щоб сформулювати свою власну відношенню до нього і визначити спосіб прийняття. Для кадрової служби на даному етапі необхідно організувати підтримку (з боку значимої для співробітника соціальної групи і людини) і підкріплення ефективної поведінки (розробити системи оцінки, стимулювання або мотивування).