4. Інноваційні стратегії комерційних банків.

У сучасних умовах інноваційну діяльність будь-яких компаній, у тому числі і комерційних банків, неможливо уявити без визначення та структуризації їх інноваційних стратегій. Поняття «стратегія» – грецького походження. Первісно воно мало військове значення і означало «мистецтво генерала» знаходити шляхи до перемоги. Стратегія передбачає наявність мети та засобів її досягнення.

У науковий оборот цей термін був введений на початку 1960-х років і означав «встановлення основних довгострокових цілей і завдань підприємства, затвердження курсу дій та розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей». Сучасних визначень стратегії достатньо багато, більшість з них, з точки зору окреслення мети, фокусуються на досягненні конкурентної переваги, забезпеченні конкурентоспроможності компанії.

Стратегія банку як програма дій, що спрямована на формування та утримання довгострокових конкурентних переваг на цільових ринках, відображає кількісні цілі розвитку банка та ті його внутрішні зміни, які повинні відбуватися для збільшення конкурентоспроможності.

Необхідно розрізняти загальну корпоративну стратегію банка та її окремі складові – функціональні стратегії: фінансову, маркетингову, інформаційну, у тому числі і інноваційну. Інноваційна стратегія у динамічному зв’язку поглиблює, уточнює і сприяє реалізації корпоративної стратегії, створюючи з неї інтегроване ціле.

У економічній літературі існують різні класифікації інноваційних стратегій компаній, що можна застосувати і до діяльності комерційних банків.

Одним з перших свій погляд на цю проблему висловив вже згадуваний нами угорський вчений Б. Санто, який зазначав, що корпоративні інноваційні стратегії можна класифікувати за предметним змістом та за «менеджерською поведінкою», тобто за характером.

За предметним змістом вони розрізняються у залежності від видів інновацій, що планується впроваджувати, – продуктові, сервісні, технологічні, бізнес-процесні, організаційні тощо. Також виділяється стратегія в області досліджень та розробок (R&D), якщо така діяльність присутня у банку.

За характером, інноваційні стратегії поділяються на:

- традиційну, коли банк не прагне ні до чого іншого, ніж підтримання якості надання існуючих послуг. У сучасних умовах, коли банківські ринки є ринками покупця, а не продавця, така поведінка є гарантією того, що через деякий час банк опиниться на узбіччі економічного життя. Фактично, це є варіантом практичної відсутності інноваційної стратегії;

- «опортуністську», в іншому варіанті – сегментну, коли банк шукає ідеї таких продуктів, впровадження яких не потребує значних витрат і дозволить певний час домінувати на максимальній частці невеликого ринку. Застосування цієї стратегії зумовлено бажанням уникнути прямої конкуренції з провідними фінансовими інститутами у сфері стандартних послуг. У той же час у врахуванні спеціальних запитів споживача перевага знаходиться на боці того банку, який займається їх вивченням і задоволенням. Пошук та використання таких «ніш» надання послуг вимагає глибокого знання ринкової ситуації, високого технологічного розвитку та адаптаційних властивостей. Прикладом застосування сегментної стратегії може служити діяльність багатьох невеликих американських банків, які стабільно утримують регіональні ринки, надаючи своїм послугам відтінок задоволення потреб саме місцевих громад;

- імітаційну, коли запозичується оригінальний досвід лідерів або купуються ліцензії на використання певних технологій. Достатньо широко комерційні банки застосовують таку стратегію при вдосконаленні депозитного або розрахункового обслуговування клієнтів;

- оборонну стратегію, що орієнтована на утримання конкурентних позицій на вже існуючих ринках, коли компанія не відчуває проблем збуту внаслідок відсутності конкуренції. Головна функція такої стратегії – підтримувати норму прибутку шляхом низьких витрат, зосереджуючи зусилля на забезпеченні максимального обсягу надання послуг для отримання економії на масштабі. Прикладом реалізації такої стратегії може бути запровадження карткових зарплатних проектів у невеликих населених пунктах, при наявності у них підрозділів потужного комерційного банку;

- залежну стратегію, що у сфері банківського бізнесу характерна для філій банків, яким головні офіси передають інноваційні продукти з метою розширення сфери реалізації останніх;

- наступальну, яка, як правило, поділяється на активну та помірну.

Активна наступальна стратегія означає намагання стати першим, провідним, з інноваційної точки зору, кредитним інститутом на певному сегменті ринку або у певному регіоні. Метою цієї стратегії є максимальний прибуток, а характерною рисою – високий ризик.

Для проведення активної наступальної стратегії необхідні: ефективно організований інноваційний процес, творчий потенціал працівників банку, керівництво, що мислить нетрадиційно і схильно до нових ідей, ґрунтовні маркетингові дослідження і гарне знання ринку, можливість розподілу ризиків. Уточнюючи ці умови, Білл Гейтс у своєї книзі «Бізнес зі швидкістю думки» зазначив: «Щоб випередити конкурентів, банк повинен мати інтелект. Я маю на увазі не тільки і не стільки високі розумові здібності співробітників банку. Мова йде про спроможність банка у цілому як організації ефективно використовувати кращі з ідей, що генеруються його співробітниками».

Помірна наступальна стратегія забезпечує позиції «кращого другого», вона притаманна компаніям, які належать до «ранньої більшості», що слідує впритул за лідером. Її позитивні риси полягають у тому, що банк, уступаючи позицію лідера, запобігає виникненню гострого конфлікту з конкурентами і не робить помилок провідного інноватора при просуванні ним на ринок нового продукту. Мета цієї стратегії – уникнути високих ризиків і добитися стабільного прибутку, а дотримання її не є свідченням консерватизму або технологічної відсталості. Деякі банки спеціально підтримують деяке часове відставання і в результаті мають можливість проаналізувати проблеми, що супроводжують реалізацію продукту, хід конкуренції, думку споживачів, підготувати вдосконалені рекламні матеріали тощо. Саме такої стратегії дотримувалися деякі великі українські банки при запровадженні масового споживчого кредитування на початку 2000-х років.

Слід відмітити, що на початковому етапі розвитку банку миттєве формування наступальної стратегії не може розпочатися. Міра підготовленості кредитного інституту дозволяє застосовувати, швидше за все, традиційну, а потім – імітаційну політику. У той же час, від управлінських та фінансових можливостей банку, якісного розвитку колективу, амбіцій та компетентності керівництва залежить, як швидко він зможе перейти до застосування стратегії, заснованої на активному використанні власного потенціалу.

З точки зору орієнтації на потреби клієнтів, у банківському менеджменті виділяються стратегії розробки інновацій, що можуть бути орієнтовані на попит (стратегія швидкого реагування) або на пропозицію нових продуктів (стратегія пропозиції).

Аналіз ринку банківських послуг промислово розвинених країн свідчить, що вони накопичили величезний досвід впровадження інновацій, у тому числі й у банківській сфері (табл. 2).

Таблиця 2