36. Стратегическое управление инновационной деятельностью.

Сущность – Ситуационный анализ тенденции; Этика и культура предпринимательства; Организационные фирмы управления; Система управления; Технология разработки стратегий.

Разработка инновационных стратегий – Понятие и сущность. Роль инновационной стратегии в системе управления стратегического управления - Общие стратегии – Наступательная, Оборонительная, Смешанная. Функциональные стратегии – инновационные стратегия включает в себя НИОКР(лицензионная,исследование лидерства,опережающей наукоемкости) и внедрение адаптации(поглощение, выжидание лидера, имитация) , маркетинговые, технологические, кадровые, финансовые.

Технологии разработки инновационных стратегий – Стратегический анализ – анализ внутренней и внешней среды; выбор вида инноваций и системы критериев; соответствие миссии и стратегии организации Рыночные – потенциальный объем спроса, ориентированная цена на товар или услугу; стратегии конкурентов и каналы распространения. Научно-технические – патентоспособность инноваций, патентная чистота, наличие научно-технических ресурсов. Производственные – потребность в реконструкции. Финансовые – общая потребность в финансовых ресурсах, определение источников финансирования, расчет экономических показателей эффективности.

Выбор инновационной стратегии – базовая; выбор предпочтительной стратегии; поиск подбор альтернативных стратегий.

Разработка и реализация инновационных стратегий – стратегическая деятельность, тактика, оперативное управление (календарный план, ресурсный план, план бизнеса).

37. Механизм стратегического управления инновациями.

Отбор информации для принятия стратегических решений производится в зависимости от положения предприятия на рынке и выбранных стратегических целей. В качестве примера можно рассмотреть традиционные цели – норму прибыли и долю рынка.

В долгосрочном периоде при высокой неопределенности внеш­ней среды спрогнозировать данные характеристики представляется затруднительным, поэтому следует выявить условия, определя­ющие позицию предприятия на конкретном рынке. К таким условиям относятся следующие:

1) инновационный потенциал отрасли, предприятия, органи­заций-смежников – наличие на­учно-технического задела; доступ к современной информации в научно-технической сфере; нали­чие высококвалифицированных научных кадров; способность к раз­работке продукт- и процесс-инноваций; способность к органи­зации освоения инноваций;

2) производственно-технический потенциал предприятия – наличие современного оборудова­ния, технологий и оптимальное их использование; доступ к квалифицированной рабочей силе; доступ к качественным производственным ресурсам; наличие системы качества, соответствующей международным требованиям; способность к перенастройке производственного процесса в соот­ветствии с изменениями требований рынка;

3) экономический потенциал предприятия – низкие издерж­ки; благоприятное географическое расположение, низкие транс­портные издержки; финансовое положение, обеспечивающее возмож­ность маневра (расширение производства, диверсифика­цию производства, переключение на новые товары, новые рын­ки, разработку и реализацию инвестиционных проектов);

4) маркетинговый потенциал предприятия – наличие эффек­тивной маркетинговой стратегии; наличие квалифицированных специалистов, реализующих маркетинговые стратегии; развитая товаропроводящая сеть; низкие сбытовые издержки; наличие сервисного обслуживания.

В большинстве отраслей на первое место выходит иннова­ционный потенциал, отражающий не только инновационную ак­тивность в настоящее время, но и способность к ее усилению в пер­спективе. Кроме того, считается, что изначально любое стратегическое решение имеет инноваци­онный характер и на­правлено на реализацию не только технологических, но и орга­низационных, социальных инноваций. При этом набор харак­теристик инновационного потенциала может быть достаточно широк.

В зависимости от специализации предприятия (особенностей производственного портфеля), рынков, на которых оно реализует товары, факторов, обеспечивающих конкурентные позиции на рынке, SlVOT-анализ может проводиться с учетом различных потенциальных его составляющих.  Анализ сильных и слабых сторон предприятия, внешних воз­можностей и угроз позволяет оценить реальность достижения поставленных целей.

Весь спектр существующих на настоящий момент стратегий можно разделить по трем уровням:

• товарно-рыночные стратегии;

• конкурентные стратегии;

• функциональные стратегии.

Разработка и реализация товарно-рыночных стратегий фор­мирует общее представление  о направлениях развития, выборе приоритетов – производственных, инновационных, финансовых. При этом для стратегий проникновения на рынок и развития рынка на первый план выдвигаются производственные приоритеты, для стратегий развития товара и диверсификации – инновацион­ные. Предприятия с широкой номенклатурой выпускаемой продук­ции, как правило, комбинируют указанные стратегии, сочетая их для различных производственных единиц. В таком случае возни­кает проблема распределения финансовых ресурсов меж­ду ними.

В настоящее время инновационный ха­рактер свойственен любому стратегическому решению. Поэто­му необходимо учитывать инновационную составляющую в стра­тегиях проникновения на рынок и развития рынка.

Выбор общего направления развития предприятия в ходе определения товарно-рыночной стратегии еще не обеспечива­ет достижения поставленных целей. Необходимо сформировать конкурентную стратегию, которая бы отвечала на основной вопрос: как в условиях развития рынка предприятие должно обес­печивать конкурентные преимущества для достижения постав­ленных целей?

В этом случае формирование конкурентной стратегии дол­жно отталкиваться от выбранной товарно-рыночной стратегии и определять:

• динамику роста объемов продаж;

• долю рынка или сегмента рынка, которую предприятие на­меревается занять;

• уровень конкурентоспособности продукции на выбранном рынке или его сегменте.

Приобретение конкурентных преимуществ обеспечивают следующие конкурентные страте­гии:

• стратегия лидерства в низких издержках, создающая возмож­ность победы в ценовой конкуренции;

• стратегия широкой дифференциации, то есть захват несколь­ких сегментов рынка за счет разнообразия индивидуальных характеристик продукции;

• стратегия оптимальных издержек (сочетания первых двух);

• стратегия фокусирования на низких издержках, обеспечива­ющая выбранному сегменту покупателей товар по наиболее приемлемой цене;

• стратегия фокусирования на дифференциации продукции в рамках одного узкого сегмента.

Завершается выработка стратегий формированием функциональных стратегий, ориентиро­ванных на функциональные служ­бы предприятия. К ним относятся:

1) маркетинговая, способствующая выполнению стратегичес­ких решений в рамках сформиро­ванной товарно-рыночной стра­тегии;

2) производственная, обеспечивающая структуру и объемы производства в рамках сформиро­ванного производственного портфеля при оптимальном использовании ограниченных ресур­сов;

3) инвестиционная стратегия распределения финансовых ре­сурсов по принятым направле­ниям.