9. Организация как функция менеджмента. Эффективное делегирование полномочий. Виды организационных структур.

Организация - процесс создания структуры предприятия, повышающей эффективность совместной работы людей для дос­тижения целей фирмы. Два аспекта организации - деление организации на подразделения в соответствие с целями и стратегией и делегирование полномочий и ответственности.

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Другими словами делегирование - средство, при помощи которого руководитель распределяет среди своих подчиненных многочисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

Концепции делегирования полномочий.

Две концепции процесса передачи полномочий

• Классическая концепция - полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

• Концепция принятия полномочий (Ч. Барнард) - подчиненный имеет право отклонить требования начальника. Если он не принимает полномочия от руководителя, то передачи полномочий не происходит, принимает- происходит. Концепция под­тверждает, что подчиненные имеют власть над руководителем, и полномочия всегда ограничены.

Нужно разделять понятия полномочия и власть. Полномочия - делегированное конкретной должности ограниченное право использовать ресурсы. Власть - реальная способность действовать или влиять на ситуацию, на людей. Т.е. полномочия оп­ределяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

Уровни полномочий.

Два уровня полномочий: линейные и штабные.

• Линейные полномочия - полномочия, передающиеся непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим под­чиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии - скалярный процесс. Иерархия - скалярная цепь или цепь команд.

• Штабные полномочия - полномочия административных аппаратов (штабов). Три типа аппаратов:

• консультативный (приглашаются специалисты для консультирования линейных руководителей);

• обслуживающий (служба персонала, PR, финансовый отдел, отдел материально-технического снабжения);

• личный (секретари, помощники руководителя).

Эффективная организация распределения полномочий.

На эффективность влияют много факторов. Отношения между начальником и подчиненным должны быть простыми и ясными. Должен соблюдаться принцип единоначалия - работник должен получать полномочия от одного начальника и отвечать только перед ним. Должно быть ограничено количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю - норма управляе­мости. Чем больше людей в подчинении, тем сложнее осуществлять делегирование. Среднее количество -7-10 человек.

Создание организационной структуры.

Решение о выборе структуры организации всегда принимается руководителями высшего звена. Необходимо выбрать такую структуру, которая наилучшим образом соответствует целям, задачам, стратегии организации.

Организационные структуры делятся на бюрократические и адаптивные.

1. Бюрократические организационные структуры (классические или традиционные, или механистические).

Концепция бюрократии первоначально сформулирована М.Вебером. Он предлагал бюрократию, как некоторую нормативную модель, к достижению которой должны стремиться организации. Система рациональной бюрократии характеризуется четким разделением труда, иерархичностью уровней управления, наличием взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, наймом на работу в соответствие с квалификационными требованиями и др. Многие современные организации используют бюрократическую структуру в различных вариантах, т.к. она очень хорошо подходит для большинства промышленных компаний, предприятий сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечить постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников. Бюрократия имеет и отрицательные характеристики, связанные с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур, норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, а так же взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация теряет гибкость поведения в отношение к изменениям внешней и внутренней среды.

2. Адаптивные организационные структуры (органические).

Начиная с 1960-х гг. некоторые организации столкнулись с такой ситуацией, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, что бюрократическая организационная структура стала препятствовать их функционированию. Поэтому стали разрабатываться и внедряться новые, более гибкие типы организационных структур, которые были бы лучше приспособлены быстрым изменениям внешней среды и появлению новых технологий.

Типы адаптивных структур:

1. Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Собираются в одну команду самые квалифицированные сотрудники организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к своей постоянной работе или уходят из организации. Основное преимущество: концентрация на решении одной задачи (например, разработка нового вида вооружения, строительство плотины, запуск ракеты на Луну и т.д.).

2. Матричная организационная структура (вариант проектной организации). Члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю тех функциональных отделов, в которых работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, варьирующимися от линейных до штабных. Отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, за планирование, контролирует ход выполнения проекта. Руководители функциональных отделов делегируют ему часть своих обязанностей и так же контролируют ход выполняемых работ. Структура применяется во многих отраслях: химической, банковском деле и страховании, электронике и вычислительной технике, даже в некоторых государственных организациях.

3. Организации конгломеративного типа. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. В одном отделении может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – матричная или проектная. Руководство высшего звена организации (корпорации) отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль действий в рамках всей компании. К центральной группе примыкает ряд фирм, являющихся независимыми экономическими единицами, полностью автономных в оперативном управлении. Они подчинены основной компании в вопросах достижения основных показателей прибыльности и соблюдения пределов затрат, установленных высшим руководством.