2. Процессуальные теории мотивации.

Теория ожиданий. (В. Врум). Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания рассматриваются как оценка личностью вероятности определенного события. Важны три взаимосвязи: затраты труда - результаты, результаты - вознаграждения и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если люди чувствуют, что нет прямой и четкой связи между затрачиваемыми ими усилиями и результатами, между полученными результатами и вознаграждением - их мотивация ослабевает. Если значение любого из трех факторов будет мало, то будет слабая мотивация и низкие результаты труда:

Мотивация = (Затраты труда - Результаты)*(Результаты - Вознаграждение)*Валентность.

Теория справедливости. Люди субъективно определяют отношение полученного возна­граждения к затраченным усилиям и затем соотносят с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то возникает психологическое напряжение. Человек будет стремиться к восстановле­нию справедливости: или уменьшив усилия к работе, или пытаясь повысить оплату. Те, кто считает, что ему переплачивают, будут работать так же интенсивно или увеличат интенсивность труда.

Модель Портера-Лоулера. Комплексная теория, включающая элементы теории ожида­ния и теории справедливости. Выделили пять переменных: затраченные усилия, вос­приятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью возна­граждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

8. Контроль как функция менеджмента. Виды и этапы контроля. Характеристики эффективного контроля.

1. Контроль как основная функция управления.

Контроль – процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей, включающий установку стандартов, измерение результатов и корректировку.

Виды контроля:

1. Предварительный. Фактически осуществляется до начала работ. Заключается в реализации определенных правил, процедур и линий поведения. Используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет анализа деловых и профессиональных знаний, навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Устанавливаются минимально допустимые требования к работникам (образование, стаж и т.д.), чтобы быть уверенными, что они в состоянии выполнить свои обязанности. Так же используются психологическое тестирование, установление справедливого размера выплат и компенсаций, собеседования при найме на работу. Предварительный контроль в области использования материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения проверок соответствия поступающих материалов требованиям. Это необходимо, потому что сделать качественную продукцию из плохого сырья невозможно. Предварительный контроль финансовых ресурсов осуществляется посредством бюджета, устанавливающего предельные размеры затрат.

2. Текущий. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом текущего контроля являются в основном подчиненные сотрудники. Производится регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы, что позволяет исключить отклонений от планов. Для осуществления текущего контроля менеджерам необходима обратная связь, т.е. данные о полученных результатах, что позволяет им выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать действия подчиненных, что позволит избежать отклонений от достижения целей. Все организации являются системами с обратной связью, для которых характерно наличие цели, использование внешних ресурсов, преобразование внешних ресурсов для внутреннего использования, слежение значительными отклонениями от намеченных целей и корректировка этих отклонений, чтобы обеспечить достижение целей.

3. Заключительный. Используется обратная связь, после того как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль имеет две функции. Первая функция - дает руководству информацию для планирования и оценки реалистичности составленных планов, о возникших проблемах. Вторая функция – способствует мотивации, т.к. мотивация увязывается с результатами, их нужно измерять точно и объективно. .

Этапы контроля:

1. Установление стандартов. Стандарты – конкретные цели, поддающиеся измерению. Характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по которому можно оценить степень выполнения работы (например, получить прибыль в следующем месяце 100 тыс. руб.). Это позволяет руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной. Цели, не поддающиеся количественной оценке, можно представить косвенно (например, повышение удовлетворенности работой можно оценить по количеству увольнений), хотя применяемые косвенные показатели не всегда могут характеризовать непосредственно и в полном объеме оцениваемую качественную цель. Невозможность выразить качественный показатель результативности в количественной форме не должна служить оправданием того, чтобы не устанавливать стандарты в данной области вообще.

2. Сопоставление достигнутых результатов с запланированными стандартами. Деятельность менеджера на этом этапе заключается в следующем:

• Определение масштабов отклонений. За исключением отдельных случаев, в организации отсутствует необходимость достижения целей без возможных отклонений. Хорошие стандарты системы контроля должны содержать реалистичные допуски параметров цели. Например, для компании с оборотами в миллионы долларов уменьшение объема продаж в одном периоде на несколько тысяч является незначительным допустимым отклонением от стандарта. Поэтому, руководство всегда должно устанавливать масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонения от полученных результатов не должно вызывать тревоги. Масштаб должен быть оптимальным, если он слишком маленький, то жесткая система контроля может парализовать и дезорганизовать деятельность организации, будет препятствовать, а не способствовать достижению целей. Эффективный контроль должен быть так же экономным, чему соответствует применение принципа исключения, согласно которому система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандарта.

• Измерение результатов. В начале выбирается единица измерения, сопоставимая со стандартами контроля, затем производится измерение.

• Передача и распространение информации. Необходимо донести сведения о стандартах и результатах до соответствующих работников, удостовериться, что стандарты им понятны.

• Оценка информации о результатах. Менеджер должен решить, получена ли необходимая информация, и какова степень ее важности. Важная информация – адекватно описывающая исследуемое явление и необходимая для принятия правильного решения.

3. Принятие необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из следующих линий поведения:

• Ничего не предпринимать, если сравнение показывает, что установленные цели достигаются.

• Устранить отклонения.

• Пересмотреть стандарты. Иногда сами стандарты оказываются нереальными, потому что они основываются на планах, а планы на прогнозах будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться стандарты. Стандарты должны быть оптимальными. Например, если их требования выполнить очень трудно, то они снижают эффективность мотивации, т.к. поставленные цели не достигаются и все усилия работников становятся тщетными.

Характеристики эффективного контроля.

• стратегическая направленность: контроль увязывается со стратегическими целями фирмы и осуществляется в стратегически важных направлениях деятельности организации;

• ориентация на результаты: конечная цель контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты, выявить проблемы, а в том, чтобы обеспечить решение задач организации;

• соответствие контролируемому виду деятельности: контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно, например эффективность торговли часто измеряется достижением запланированных объемов продаж, а на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибыли;

• своевременность: контроль должен проводиться в определенном временном интервале, соответствующем контролируемому явлению, например, информация о складских остатках в магазине нужна еженедельно, а инвентаризацию с целью выявления краж и хищений следует делать не чаще раза в квартал;

• гибкость: контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям, так же как и планы компании, например, неожиданно возникает новый фактор, приводящий к увеличению производственных издержек, до тех пор пока он не будет встроен в систему контроля, она не сможет отслеживать производственные издержки организации;

• простота: простейшие методы контроля требуют меньше усилий и более экономичны, сотрудники, понимающие простую систему контроля, взаимодействуют с ней и поддерживают ее.

• экономичность: если затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше использовать менее тщательный контроль.