3. Факторы вызывающие изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

• изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли,

• изменения в составе потребителей,

• внедрение новых продуктов,

• выход на рынок или уход с него крупных фирм,

• глобализация,

• изменение структуры затрат и производительности,

• переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных,

• влияние изменений в законодательстве и в политике правительства,

• изменение общественных ценностей и образа жизни,

• уменьшение неопределенности и степени риска

4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами, в то время как фирмы, принадлежащие к стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте стратегических групп, обычно представляют незначительную угрозу или вообще безопасны в настоящее время.

5. Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

• определение стратегий конкурентов,

• выявление сильных (слабых) соперников,

• оценку их конкурентных возможностей,

• прогноз их последующих шагов.

Менеджеры, не проводящие глубокого анализа конкурентов, рискуют быть неприятно удивлены неожиданными действиями со стороны конкурентов. Компания не может рассчитывать на то, что она переиграет своих конкурентов, если не занимается мониторингом их деятельности и прогнозированием их действий?

6. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе? Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции

Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.

7. Анализ состояния организации:

• оценка эффективности действия стратегии (показатели объема продаж, объема прибыли и т.п.)

• SWOT-анализ – выявление сильных и слабых сторон и основанных на них возможностей.

• Оценка конкурентоспособностей цен и издержек.

• Оценка конкурентной позиции компании (используется экспертная оценка)

• Определение основных стратегических проблем компании.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:

• SWOT–анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы).

• Метод ключевых вопросов.

• Метод сценариев.

• Модель пяти сил.

3. Анализ состояния организации. Основные направления анализа в стратегическом менеджменте.

Анализ состояния компании делается по следующим направлениям:

1. Оценка эффективности действующей стратегии.

2. Определение силы и слабости компании, ее возможностей и угроз.

3. Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании.

4. Оценка конкурентной позиции компании.

5. Определение стратегических проблем компании.

1. Эффективность действующей стратегии.

Эффективность стратегии можно оценить по следующим показателям стратегического и финансового положения компании:

1. Рыночная доля компании и ее место в отрасли.

2. Прибыль по сравнению с предыдущими периодами и с показателями конкурентов.

3. Показатель чистой прибыли на инвестиции.

4. Объем продаж компании по сравнению с прошлыми периодами и показателями рынка в целом.

5. Размер кредитов.

6. Репутация фирмы у потребителей, ее имидж.

7. Лидерство компании в технологиях, инновациях, качестве, обслуживании потребителей и т. д.

Чем лучше настоящее положение компании в целом, тем меньше нужны ей радикальные изменения стратегии. Чем слабее настоящее положение компании, тем более критическому анализу должна быть подвергнута ее стратегия. Неустойчивое положение - обычно признак слабой стратегии или ее плохой реализации, или и того и другого вместе.

2. Сила и слабость компании, возможности и угрозы.

Оценка внутренней среды фирмы - SWOT-анализ (табл. 3.3). Сила - это то, в чем компания преуспела, какая-то особенность, представляющая ей дополнительные возможности. Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается, или ставит ее в неблагоприятные условия. Угрозы – неблагоприятное влияние (изменение) факторов внешней среды, которые могут принести вред компании. Возможности – благоприятное влияние (изменение) факторов внешней среды, которые компания может использовать для развития, увеличения объемов продаж и т.д.

Таблица 3.3 – Пример сильных и слабых сторон компании, внешних угроз и возможностей

Потенциальные внутренние сильные стороны: компетентность в ключевых вопросах; адекватные финансовые ресурсы;	Потенциальные внутренние слабые стороны: нет четкого стратегического направления развития; устаревшее оборудование;
Потенциальные внешние угрозы: выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; рост продаж продуктов-субститутов;	Потенциальные внешние возможности фирмы: способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

После составления таблицы SWOT, необходимо оценить важность выделенных элементов и для разработки стратегии ответить на следующие вопросы:

• есть ли у компании сильные стороны, на которых могла бы основываться стратегия;

• делают ли слабые стороны фирму уязвимой для конкурентов;

• какие возможности может использовать компания;

• каких угроз нужно больше всего опасаться.

2. Конкурентоспособность цен и издержек.

Для того чтобы компания была конкурентоспособной, ее издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов. Для оценки конкурентоспособности компании по издержкам используется стратегический анализ издержек, который заключается в сравнении издержек фирм и конкурентов. Главным его инструментом является цепочка ценностей - это цепочка, создающая конечную стоимость продукта, включающая издержки основной и вспомогательной деятельности фирмы на всех стадиях, начиная от снабжения сырьем, непосредственно самого процесса производства, и заканчивая оптово-розничной продажей продукта конечным потребителям.

2. Конкурентная позиция компании.

Конкурентная позиция оценивается по нескольким направлениям:

• насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

• каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

• какое место занимает компания среди основных конкурентов;

• имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

• какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Практический способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с конкурентами КФУ (важных индикаторов конкурентной силы) методом взвешенной или не взвешенной оценки При использовании не взвешенной оценки предполагается, что каждый КФУ одинаково важен. При использовании взвешенной оценки считаем, что различные показатели конкурентной силы неодинаково важны и каждый показатель конкурентной силы имеет определенный вес в зависимости от его важности в формировании конку­рентного успеха. Методика оценки:

1. Составляется список КФУ в данной отрасли (обычно достаточно 6—10 показателей). Если используется взвешенная оценка, то каждому фактору присваивается вес.

2. Проводится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 10 (1-очень плохо, 10-очень хорошо), но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (-) и примерно одинаково (=), если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной. Если используется взвешенная оценка, то баллы каждого фактора умножаются на его вес.

3. Суммируются оценки и рассчитываются итоговые показатели конкурентной силы.

4. Делаются выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определяются те сферы, где позиции фирмы сильнее или слабее.

Компания, которая имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов. Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение. Чем больше разрыв между общей оценкой компании и конкурентов, тем больше ее конкурентное преимущество.

2. Стратегические проблемы компании.

Стратегические проблемы формулируются на основе анализа, при этом учитывается:

• приемлемость сегодняшней стратегии фирмы для данной отрасли, учитывая влияние движущих сил;

• соответствие действующей стратегии фирмы ключевым факторам успеха отрасли в бу­дущем;

• защищенность существующей стратегией против пяти конкурентных сил, против внешних угроз и внутренних слабостей;

• возможность повреждений от наступления одного или нескольких конкурентов;

• наличие конкурентного преимущества;

• сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии;

• необходимость снижения издержек, извлечения выгоды из существующих возможностей, усиления конкурентного положения компании.

Далее принимается решение, может ли компания продолжать реализацию своей базовой стратегии, внеся нее лишь незначительные изменения, или она должна быть полностью пересмотрена. Чем лучше стратегия фирмы приспособлена к внешнему окружению и внутреннему состоянию компании, тем меньше необходимости в значительных изменениях ее стратегии. С другой стороны, если сегодняшняя стратегия не соответствует требованиям будущего, то главной задачей для менеджера должна стать выработка новой стратегии.