10.5 Делегирование полномочий и ответственности

Существенным признаком управления (речь идет только о легитимных руководителях) является возложение (принятие, передача) ответственности за операции по подготовке и реализации принимаемых решений.

Передача ряда функций, задач, полномочий и ответственности руководителя другому лицу - делегирование.

Ответственность означает при этом долг и готовность руководителей действовать определенным образом по отношению к самим себе, вышестоящему руководству, подчиненным, а также общественности, т.е. к различным лицам и группам лиц на предприятии и вне его.

Управление в узком смысле слове, означает процесс волеобразования и реализации воли, осуществляемый совместно и по отношению к другим подчиненным лицам, направленный на достижение одной или нескольких целей и требующий принятия связанной с этим ответственности.

Определенная часть управленческой операции может делегироваться полностью или частично на более низкие уровни управления. Однако собственно принятие решения, отдача распоряжения по реализации и связанная с этим ответственность являются неотъемлемыми сущностными признаками руководства и поэтому не делегируются. В фазе постановки проблемы и контроля ее реализации могут делегироваться только отдельные ее части.

Ответственность в процессе управления можно нести либо за собственное руководящую деятельность(за себя) либо за делегированную (ответственность за других).

Процесс делегирования связан не только с перераспределением и закреплением конкретной деятельности, но и передачей конкретных полномочий, которые дают должностным лицам возможность влиять на своих подчиненных. Мескон М.Х. понимают полномочия как «ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.»

Другими словами, полномочия могут рассматриваться как право перераспределять должностные обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их профессионализме и ответственности.

Полномочиями наделяется не конкретный работник, а определенная должность в структуре управления. Должностному лицу следует получать полномочия в объеме, необходимом для выполнения функций вверенного ему подразделения, т.е. достаточным для выполнения задач, за которые он принял на себя ответственность.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, а ответственность не может быть делегирована. Она означает, что работник отвечает за результат выполнения задачи пред тем, кто передает ему полномочия.

Имеются две концепции процесса передачи полномочий.

• Классическая концепция: полномочия передаются от высших к низшим уровням организации

• Концепция передачи полномочий Ч. Бернарда: полномочия - это информация, на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий.

Из концепций вытекает, что полномочия всегда ограничены.

Характеристика полномочий

1 Объем полномочий определяется в соответствии с:

• принципом характера решаемых проблем - чем больше важность и разнообразие проблем, которые решает руководитель, тем значительнее полномочия

• принципом развитости системы коммуникации - чем легче установить с руководителем связь, тем значительнее полномочия

• принципом личных особенностей исполнителей - чем выше образование, опыт и ответственность, тем значительнее полномочия

• принципом морально-психологического климата в коллективе - чем благоприятнее климат, тем значительнее полномочия (меньше вероятность превышения полномочий сотрудниками)

2 Распределение полномочий происходит в зависимости от того, что:

• полномочий должно быть достаточно для решения возникающих проблем

• полномочия должны быть четко определены по взаимодействующим должностям

• исполнители обязаны самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность в рамках полномочий.

Виды управленческих полномочий

• распорядительные - обязательны для исполнения

• общие полномочия - присущие высшему руководству, которое определяет цели, стратегию организации, действия в чрезвычайных ситуациях

• линейные полномочия - осуществляемые посредством прямой должностной связи, то есть руководитель указывает: что, когда и где делать или не делать (поощрения, наказания, организация работы персонала, поддержание морально-психологического климата и т.д.)

• функциональные полномочия определяющие методы решения поставленных задач, т.е. когда необходимо решить проблему привлекаются специалисты, обладающие определенными знаниями и компетенцией, а значит полномочиями давать советы, которыми руководствуются при решении проблемы. Наделяются функциональные руководители.

• представительские полномочия реализуются в направлениях: координационных полномочий работы нижних уровней управления, контрольно-отчетных для проверки работы нижестоящих уровней

• согласительные полномочия основаны на необходимости субъектов управления высказывать свое мнение относительно принимаемых решений. Они классифицируются на:

• предостерегающие полномочия, которые основаны на том, что выявляются ошибки в выполненной работе и разрабатываются рекомендации по их исправлению

• блокирующие полномочия, которые делают действительными только задокументированные уполномоченными лицами решения

Принципы делегирования полномочий

Средством, с помощью которого осуществляется связь одного должностного уровня управления с другим, является делегирование. Именно благодаря делегированию управление становится упорядоченным, выстраивается иерархия уровней и повышается эффективность координации. В рамках конкретной управленческой структуры осуществляется целое перераспределение функций, полномочий и ответственности среди ее субъектов. Идея делегирования была выдвинута российским ученым П.П. Керженцевым еще в 20-х гг. ХХ в. и в дальнейшем получила развитие и распространение.

Делегирование-это передача ряда функций, задач, полномочий и ответственности одного руководителя другому лицу- получателю. Делегатор (тот, кто передает) не только перераспределяет функции, Нои и передает решение менее значимых проблем. Необходимые для этого полномочия и сопряженную с ними ответственность, при этом сохраняя за собой контроль и общее руководство.

Области делегирования. Делегирование охватывает ряд конкретных областей управленческой деятельности, а именно:

- специализированные виды работ (снабжение, сбыт, финансовый контроль и др.);

- всевозможные подготовительные виды работ (разработка планов, программ, проектов и др.);

- решение отдельных вопросов пол оказанию консультативных услуг делегирующему лицу (подготовка докладов, подбор специальной литературы, справки);

- присутствие на конкретных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями и обмен опытом;

- рутинные работы.

Области делегирования могут быть расширены, но могут быть значительно сокращены в зависимости от того, как делегатор определяет свою рабочую нагрузку и как рассматривает делегирование.

Процесс делегирования делегатор может рассматривать по-разному: в одних случаях- как снижение рабочей нагрузки за счет ее перераспределения среди сотрудников, в других- как повышение продуктивности организации за счет рационального использования ресурсов, в третьих- как повышение уровня доверия, слаженности работы персонала и улучшения морально- психолагического климата в коллективе. Однако, как показывает практика, многие руководители предпочитают не заниматься делегированием. Они боятся потерять контроль над персоналом и проектом, боятся уступить кому-то право на ответственность. Многим кажется. Что сами они выполняют задания более эффективно, Так, например, президент БКГ <Менеджмент-консалдинг> Марк Федин приводит пять аргументов руководителей против делегирования:

<Сам я сделаю это быстрее и лучше чем мой персонал>.

<Проще выполнять это самому, чем организовывать, объяснять и следить за выполнением>.

<Среди моих сотрудников нет компетентного человека>.

<Я люблю делать все по-своему>.

<Мой персонал может быть против дополнительной работы>.

М.Федин делает вывод, что эти страхи неоправданны, так как делегирование позволяет подчиненным максимально продуктивно использовать имеющиеся у них знания, способности и опыт.

За собой делегатор оставляет главные функции, задачи, полномочия и полный объем ответственности. К ним относятся:

- принятие управленческих решений по определению стратегии развития организации (структурного подразделения);

- принятие управленческих решений с высокой степенью риска;

- определение целей, задач организации и их ресурсное обеспечение;

- общее руководство персоналом;

- решение особо важных срочных задач, предполагающих действия в условиях критических ситуаций;

- рассмотрение конфиденциальных вопросов (поощрение, наказание и дрю) персонала;

- архисрочные задачи;

- контроль результатов.

Поскольку процесс делегирования и иерархичной структуре управления осуществляется <сверху вниз>, мы наблюдаем на каждом ее уровне перераспределение и закрепление функций и задач за конкретными подразделениями и должностями. Процесс делегирования связан не только с перераспределением и закреплением конкретной деятельности, но и с передачей определенных полномочий, которые дают должностным лицам возможность влиять на своих подчиненных. По мнению зарубежных ученых, полномочия понимаются как <ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач>.

Другими словами, полномочия могут рассматриваться как право перераспределять должностные обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их профессионализме и ответственности. Делегирование полномочий осуществляется на том основании, что дело пофессиональнее знает тот работник, который им непосредственно занимается.

Полномочиями наделяется не конкретный работник (Иванов, Петров), а определенная должность в структуре управления, которая не должна иметь слишком много или слишком мало полномочий. Одним словом, должностному лицу следует получать полномочия в объеме, необходимом для выполнения функций вверенного ему подразделения, проекта, задания; при этом оно берет на себя должную ответственность. Делегирование полномочий неразрывно связанно не только с категорией <ответственность>, но и с понятием <власть>. В отличие от ответственности, власть представляет собой реальную способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность и поведение людей.

Делегирование полномочий в контексте категории <власть> можно рассматривать в иллюстративной форме (рис. 3.4.).

Полномочия и ответственность

<Полномочия> и <ответственность> - понятия неразделимые в процессе делегирования. Если понятие <полномочие> нам известно, то <ответственность> рассматривается как обязательство выполнить поставленные задачи и ответить за качественное и результативное их решение. Это понятие имеет свою особенность (по сравнению с полномочиями), которая заключается в ограниченности ее вертикального распределения, так как на каждом иерархическом уровне управления полная ответственность возлагается на должностное лицо как руководителя. Неразрывность полномочий и ответственности в процессе делегирования означает следование принципу соответствия в управлении. Этот принцип известные американские ученые раскрывают так: <Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия всех задач, за которые он принял на себя ответственность>.

Эффект делегирования полномочий

Эффективность процесса делегирования полномочий в управлении определяется разумным сочетанием целей организации, интересов делегатора и получателя. Для того чтобы достичь главных целей организации, ее руководство должно обосновано осуществить процесс делегирования функций, задач и полномочий управленческому персоналу, поскольку управленческие функции всегда взаимосвязаны и неэффективное делегирование со стороны руководства создает новые проблемы для выполнения любой последующей функции.

Делегирование будет эффективным только в том случае, если будут учитываться все его составляющие факторы, как со стороны делегатора полномочий, так и со стороны лица, получающего эти полномочия. Факторы эффективного делегирования можно сгруппировать в таблице (см. табл. 3.1).

В табл. 3.1 представлен достаточно обширный перечень факторов успешного делегирования, следуя которому можно достичь эффективной работы как структурных управленческих звеньев, так и организации в целом. Но, несмотря на это, метод делегирования наталкивается, как утверждают психологи, на большой подводный камень - организационно-психологический бартер, т.е. на личностные особенности людей (как делегатора, так и получателя полномочий). Однако положительная практика показывает: даже средний сотрудник, получив большую самостоятельность, работает с большей отдачей.

Принцип единоначалия и норма управляемости

Другим весьма важным принципом, которому необходимо следовать в процессе делегирования полномочий и ответственности – принцип единоначалия.

Принципы управления – это правила и нормы поведения, которым следует руководитель любого уровня управления. В принципах соответствия и единоначалия находят свое выражение главные требования, предъявляемые к организации системы управления и характеру взаимоотношений субъекта и объекта управления. Единоначалие понимается как определенная форма построения управления организацией (подразделением), при которой правом окончательного решения производственных задач наделено должностное лицо.

Таблица 7- Составляющие факторы эффективного делегирования

Со стороны делегатора полномочий

Со стороны получателя полномочий

- делегирование ясно сформированных функций, задач и проектов; - установление четкой поддержки и обратной связи; - осуществление делегирования доверенным и компетентным лицам; - осуществление делегирования обязанностей с ориентацией на рост карьеры получателя; - определение четких конечных результатов деятельности получателя; - формирование чувства взаимного сотрудничества; - осуществление контроля за трудовыми процессами и сферой ответственности; - предоставление получателю полномочий возможности повышать свою квалификацию

- самостоятельное профессиональное выполнение делегируемой деятельности; - своевременное и обстоятельное информирование делегатора о нестандартных ситуациях (событиях); - постоянное повышение квалификационного уровня; - формирование эффективного стиля управления; - обеспечение гармоничного распределения обязанностей между исполнителями; - исключение возможности злоупотребления полученными полномочиями; - исключение обратного делегирования (кроме экстремальных ситуаций)

Следовательно, принцип единоначалия заключается в том, что любой руководитель несет персональную ответственность за результаты работы вверенного ему подразделения (проекта) и осуществляет руководство от имени муниципальных или иных органов управления единолично в пределах отведенных ему полномочий. На практике реализация этого принципа напрямую сопряжена с такой категорией, как норма управляемости, которая на каждом уровне управления имеет свое количественное выражение.

Норма управляемости – это максимальное количество подчиненных и подотчетных работников, деятельностью которых может успешно управлять один руководитель при конкретных организационно-технических условиях.

Количественное выражение нормы управляемости во многом зависит от факторов, как:

- уровень управления (высший, средний, низший);

- объем управленческой информации;

- специфика производства;

- сложность выполняемых функций и другие факторы.

Например, учеными доказано, что норма управляемости на внешних уровнях не должна превышать 7-8 человек, хотя на нижних уровнях она значительно больше, Так, для мастера (в зависимости от вида производства и сложности работ) эта норма может быть 18-30 человек. Таким образом, нормы управляемости широко варьируется.

Виды делегирования полномочий

Делегирование полномочий может осуществляться различными способами;

- передачей конкретной области оперативной деятельности;

- делегированием специализированных проектов;

- делегированием ответственных заданий.

Исходя из этого рассматривают различные виды полномочий, которые могут быть делегированы:

- линейные полномочия;

- функциональные полномочия;

- рекомендательные полномочия;

- параллельные полномочия;

- контрольно-отчетные полномочия.

Однако в специальной литературе, как в отечественной, так и в зарубежной, классификационные рамки видов делегирования полномочий несколько шире (например обслуживающие полномочия, штабные полномочия и координационные) и, на наш взгляд, более конкретно определяют виды делегирования. Виды делегируемых полномочий, права и обязанности получателя полномочий представлены на рис. 3.5. Графическая модель рассматривается по направлению стрелы (как процесс) слева направо. Как видим, среда (внутренняя, внешняя) влияет на общий объем выполняемых работ руководителя (ООВРР).

Исходя из объема работ, руководитель формирует цель делегирования (например сократить свою рабочую нагрузку, повысить свой престиж, сформировать творческий коллектив, повысить эффективность работы организации или структурного подразделения), а затем определяет виды делегируемых полномочий.

Технология делегироваия

Делегирование полномочий связано с большой подготовительной работой со стороны делегатора, которая состоит в получении ответов на ряд вопросов правильного распределения функций, задач и ответственности среди получателей полномочий (для чего? Кому? Каким образом? Какие выгоды? Каковы возможные недостатаки? И другие вопросы) в соответствии с разработанной целью организации. Процесс делегирования заранее планируется, разрабатываются графики последовательного выполнения работ и контроля их исполнения. Процесс делегирования имеет свою специфику, которая определяет его технологию. Процесс делегирования включает:

- формулирование цели делегирования исходя из общего объема выполняемых руководителем работ;

- определение вида делегируемых полномочий и степени его детализации;

- определение требований и структуры навыков, необходимых для выполнения делегируемых функций (задач, работ, задач);

- определение профессиональных и межличностных возможностей подчиненного персонала (сильных и слабых его сторон);

- определение задач, функций и меры ответственности должностных лиц (должностные инструкции, стандарты выполнения, меры успеха и ответственности);

- определение соответствия получателя полномочий конкретным функциям и требуемых навыкам;

- разработка и доведение до исполнителей системы контроля деятельности получателя полномочий со стороны делегатора;

- определение программы должностного роста получателей полномочий (карьеры);

- определение лиц, которым необходима первоначальная помощь, коучинг и тренинг;

- определение перспективной программы действий при обратном делегировании.

Централизация и децентрализация управления

Преимущества и недостатки централизации управления

Эффективность системы управления зависит от многих факторов, которые позволяют совершенствовать структуру управляемого объекта и повышать ее функциональные возможности. Эти возможности необходимы для ликвидации внутрисистемных негативных процессов, т.е. для оптимизации. Следуя принципу оптимизации, руководитель должен дать ответы на весьма важные вопросы по соотношению функций, прав и ответственности между руководством и коллективом (централизацией и децентрализацией), поддержанию постоянного баланса между ними (золотой середины). Принцип оптимизации находит свое выражение в любой системе управления независимо от избранных критериев оптимальности и ограничений.

Рассмотрим достоинства и недостатки централизации управления.

Обычно под централизацией принято понимать концентрацию (сосредоточение) властных функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организацией. Централизация позволяет более эффективно осуществить координацию и контроль деятельности структурных подразделений по реализации стратегической политики организации в целом. Кроме того, централизация управления позволяет эффективно использовать технико-технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей организации.

Помимо отмеченных преимуществ, централизация управления имеет и свои недостатки. Так, к недостаткам относятся:

- подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;

- снижение оперативности управления;

- снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям работы.

Преимущества и недостатки децентрализации управления

Целевое назначение децентрализации управления заключается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и таким образом развивает творческую инициативу на нижнем уровне управления. Одним словом, децентрализация способствует обеспечению оперативности и гибкости принятия управленческих решений и моральной удовлетворенности подчиненных. Кроме того, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение. Различают федеративную и функциональную децентрализацию. Федеративная децентрализация понимается как передача определенных полномочий структурным подразделения организации в полном объеме функций по различным направлениям ее деятельности, в то время как функциональная децентрализация определяет конкретные права и обязанности в рамках, заданных функцией.

К недостаткам децентрализации следует отнести:

- ослабление контроля и единства в действиях;

- проявление свойств эмерджентности;

- тенденцию к обособлению структурных звеньев.

В основе централизованного управления лежит принцип единоначалия. Но если предприятие большое, встает вопрос о децентрализации управления в той или иной степени. <Выбор степени децентрализации,- пишет А.А.Алабутин, - определяется размерами предприятия, когда возможна перегрузка руководителя, его нахождение вдали от головной фирмы, состоянием динамики (расширяется или реконструируется либо в кризисе), требующим централизованного руководства>. Таким образом, проблема выбора между централизацией и децентрализацией очень непроста и определяется не только структурными факторами организации, но и профессиональными качествами, энергией руководителя, а также его творческими способностями.

Распределение ролей в команде

Часто рабочие команды формируются на основе профессиональных и личностных качеств сотрудников без учета их взаимодополняемости. Однако одним из главных условий успешной работы команды является сбалансированность ее состава. Это означает, что отбор в команду следует проводить с учетом разнообразия опыта, знаний и умений потенциальных сотрудников, что предполагает разнообразие подходов к решению задач в зависимости от сложившейся ситуации. Хорошая команда начинается с хорошего отбора.

Современные исследования дают возможность понять, почему некоторые команды функционируют успешно, а другие терпят неудачу. Это связано с распределением ролей в команде.

Под той или иной ролью понимается определенная функция, которая вносит свой уникальный вклад в работу команды. При анализе работы команды с точки зрения распределения ролей следует понимать о двух нюансах:

- чаще всего роли распределяют между разными членами команды, но бывают ситуации, когда один человек выполняет различные ролевые функции или несколько человек – одну;

- все роли несут функциональную нагрузку, т.е. один и тот же член команды может выполнять роли в зависимости от задачи и состава команды.

На рис. 3.6, представляющем взаимодействие ролей в команде, четко выделены две группы ролей. Первая группа – это роли, расположенные в круге. Они непосредственно связаны с реализацией задачи, с ее содержанием. Их всего пять. А именно:

Информатор. Задача информатора – находить внешние ресурсы и поддерживать контакты, которые можно будет использовать для развития фирмы. В этой роли легко чувствует себя человек, интересующийся всем новым (методами, идеями, технологиями), читающий специальную литературу, умеющий заводить знакомства. Чаще всего это экстраверты, энтузиасты, любознательные, коммуникабельные люди. Важно обращать внимание на желание делиться полученной информацией с остальными членами команды.

Новатор. Человек, способный постоянно предлагать и формулировать новые идеи. Часто это некая информация извне, которую новатор использует, чтобы предложить свежее решение. Функция новатора – предлагать идеи, не задумываясь над реальностью их осуществления. Чаще всего это индивидуалисты, серьезные люди.

Эксперт. Эксперт – необходимый человек рядом с новатором. Задача эксперта – анализировать идеи и предложения при участии команды и самостоятельно, оценивать вероятность осуществления идей и практическую их ценность. Это судья команды, наименее вовлеченный в общую деятельность.

Практик. Практик превращает общие концепции и планы в практическую рабочую деятельность. Он прекрасно осведомлен о ресурсах организации и возможностях специалистов. Его работа – проработка практически шагов по реализации нового проекта или решения.

Завершающий. Недоучет нюансов и отсутствие контроля над мелочами является обычной причиной неудач при реализации лучших проектов. Задача завершающего – проконтролировать, чтобы все дела были доведены до конца, ничего не упущено из виду, все мелочи учтены, все этапы работы выполняются в соответствии с планом и в срок.

Три роли, которые расположены по углам треугольника, обеспечивают процесс выполнения задачи и достижения цели.

Координатор. Одна из важнейших и самых сложных ролей. Координатор организовывает, корректирует и контролирует деятельность команды, обеспечивает наилучшее применение имеющимся внешним и внутренним ресурсам на основе хорошего знания сильных и слабых сторон каждого члена команды и в соответствии со здравым смыслом. Часто это естественный лидер команды, хотя может не быть формальным начальником.

Направляющий. Направляющий всегда держит конечную цель работы команды в голове, отслеживая соответствие конкретной работы достижению конечного результата. Человек действия в команде, он активно вмешивается в процесс в случае его нарушения.

Дипломат. Его роль – помогать членам команды взаимодействовать друг с другом, предотвращать конфликтные ситуации, оставаться спокойным в критических ситуациях.

Все роли одинаково необходимы для эффективной работы команды. Отсутствие хотя бы одной из них приводит к перекосам. При иерархической структуре управления в роли формального руководителя, как правило, можно видеть человека, выполняющего функции направляющего. Обычно это яркая, сильная личность и легко ассоциируется с образам начальника. Однако при этом прежде всего заботит результат, выполнение работы, и он легко пренебрегает отношениями и потребностями членов команды. При работе в команде мы рекомендуем вариант, когда в роли формального руководителя находится координатор. Сильная сторона координатора – умение видеть и учитывать сильные и слабые стороны членов команды, что позволяет ему вовремя сориентироваться при решении конкретной задачи и перераспределить ресурсы в соответствии с конкретными потребностями.

Роль лидера очень важна в любой группе, особенно на этапе ее формирования и построения команды. Команда отличается от просто группы еще и тем, что функции лидера часто оказываются распределены между членами команды в зависимости от того, на чем нужно сделать акцент в данной конкретной ситуации. Поэтому мы будем говорить не о функциях лидера, а о функциях лидерства в команде.

Функции лидерства в команде

Есть две основные категории функций лидерства: те, которые требуются, чтобы помогать в решении задачи, и те, которые требуются, чтобы работать на уровне поддержания функционирования группы (рис.3.7).

1.Функции лидерства для работы над задачей. Эти функции поддерживают и координируют работу группы на этапе постановки задачи и достижения цели:

- инициация;

- работа с информацией на этапе поиска мнений группы;

- работа с информацией на этапе получения мнений;

- прояснение и развитие идей;

- суммирование;

- проверка консенсуса.

2.Функции лидерства для поддержания работы группы. Эти функции определяют действия лидера, которые необходимы, чтобы поддержать взаимодействие в команде, развивая доверительные отношения друг к другу и к команде в целом:

- поощрение и поддержка;

- выражение чувств группы;

- роль лидера;

- поддержка общения;

- установление стандартов.

Обе категории функций лидерства являются взаимодополняющими. Максимальной эффективности команда достигает, когда обе функции лидерства способен взять на себя каждый ее член, а не только формальный лидер.

Здесь мы подходим к очень важной проблеме для любого лидера или менеджера – проблеме делегирования полномочий.