1.1. Особенности совокупного планирования

Рис. 1.1. Уровни планирования

Среднесрочное планирование

Организация принимает производственные решения на трех уровнях: долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном. Долгосрочные решения включают: выбор товаров и услуг (т.е. определение вида товаров и услуг, которые компания предлагает потребителям), определение объема и расположения производства, вопросы выбора и размещения оборудования. Долгосрочные решения определяют основную стратегию и те рамки, в которых функционирует среднесрочное планирование. Среднесрочные решения касаются общего уровня занятости, объема выпуска продукции и запасов, — и, в свою очередь, определяют границы для краткосрочного планирования. Краткосрочные решения определяют оптимальный путь достижения желаемых результатов, действуя в пределах, обозначенных долгосрочными и среднесрочными решениями. Сюда относятся рабочие графики, определение уровня загрузки оборудования, последовательности рабочего процесса и т.п. Данные три уровня производственных решений показаны на рис. 1.1.

Многие организации составляют бизнес-планы, которые включают в себя и долгосрочное, и среднесрочное планирование. Бизнес-план определяет общее направление работы организации, принимая во внимание стратегию и политику организации, прогнозы спроса на товары и услуги организации, а также экономическую, конкурентную и политическую ситуацию. Основная цель бизнес–планирования — это координирование среднесрочных планов различных сфер деятельности организации: маркетинга, производства, финансов. В производственных компаниях сюда относят также управление технологиями и материалами. Планы должны отвечать долгосрочным целям и общей стратегии организации, а также тем ограничениям, которые определены долгосрочными решениями по производственным мощностям и основному бюджету организации.

Рис. 1.2. Последовательность планирования

Бизнес-план определяет процесс планирования в каждой функциональной области организации. В области производства разрабатывается план производства (для организаций обслуживания — план детальности); он составляет основу для более детального планирования, которое, в конце концов, приводит к контрольному графику. Последовательность планирования показана на рис. 1.2.

Понятие совокупности

Совокупное планирование является по своей сути всесторонним подходом к планированию. Обычно оно не фокусируется на конкретных товарах и услугах, — конечно, за исключением того случая, когда организация предлагает один товар или услугу. Вместо этого все внимание сфокусировано на группе сходных продуктов или даже на целой производственной линии. Например, в целях совокупного планирования, компания по выпуску телевизоров не будет исследовать отдельно 21–, 25– или 27–дюймовые телевизоры. Вместо этого все эти модели объединяются вместе и рассматриваются как один товар — отсюда и термин «совокупное планирование». Точно так же, компания по выпуску велосипедов объединяет модели различных стилей и размеров в одну категорию — «велосипе-ды». Компании, владеющие сетью ресторанов и закусочных, (как McDonald’s, Burger King и Wendy’s) планируют занятость и объемы производства, не распределяя спрос по всем видам предлагаемых товаров; они фокусируют внимание на совокупном спросе и том совокупном объеме производства, который они могут обеспечить.

Наконец, рассмотрим применение совокупного планирования в крупном универсальном магазине. Расположение секций часто является совокупным решением. То есть, менеджер решает выделить 20% площади секции одежды под спортивную женскую одежду, 30% под детскую одежду и т.д. Он не учитывает при этом, костюмы каких фирм будут предлагаться, или какой процент детской одежды составят брюки. Единица, совокупного решения — это квадратный метр площади или количество вешалок с одеждой.

В каждом из этих примеров, совокупный подход позволяет специалисту по планированию (плановику) принимать общие решения по среднесрочному объему выпуска, не концентрируясь на деталях. Вместо этого внимание уделяется общим вопросам уровня производства, занятости и запасов. Для этого проводится объединение спроса на все виды товаров в одну или несколько категорий, на основе чего и проводится планирование.

В целях совокупного планирования часто бывает удобно рассматривать производство в единицах рабочего или машинного времени за определенный период, либо в единицах производительности (число элементов за период), не концентрируя внимание на каждом отдельном элементе. Такой подход дает возможность принимать общие решения по использованию ресурсов производства, не касаясь конкретных производственных требований по каждому изделию или услуге. Объединяя различные изделия и услуги в общие группы, бывает легче получить общую единицу совокупного планирования.

Цель и основная задача совокупного планирования

Совокупное планирование начинается с прогноза ожидаемого спроса на среднесрочный период. За этим следует общий план удовлетворения спроса путем определения уровня выпуска, уровня занятости и запасов готовой продукции. Здесь можно рассматривать несколько альтернативных планов, исследуя каждый из них на осуществимость и стоимость. Если план в основном удачен, но имеет небольшие погрешности, его можно доработать. Напротив, неудачный план отвергается, и затем последовательно рассматриваются альтернативные варианты, – пока не будет определен приемлемый. План производства является конечным результатом совокупного планирования.

Цель совокупного планирования — создание реального плана производства на общем уровне, который позволяет достичь баланса ожидаемого спроса и предложения. Кроме этого, обычно принимается во внимание также минимизация затрат на осуществление производственного плана, хотя затраты и не являются здесь единственным основополагающим фактором.

Совокупное планирование работает с количественными и временными характеристиками ожидаемого спроса. Если общий ожидаемый спрос в планируемом периоде значительно отличается от производственных возможностей в том же периоде, то основной задачей плановиков является попытка увеличить спрос (если он существенно меньше предложения), либо увеличить производственные мощности (если спрос превышает предложение). С другой стороны, даже если спрос и предложение в плановом периоде приблизительно одинаковы, плановики могут столкнуться с проблемой колеблющегося спроса в пределах интервала планирования. В некоторые периоды ожидаемый спрос может превышать производственные возможности, в другие периоды спрос гораздо ниже предложения, а иногда две эти величины имеют одинаковые значения.

Задача совокупного планирования — достижение приблизительного соответствия уровней спроса и предложения на весь планируемый период.

Входные параметры совокупного планирования

Эффективное совокупное планирование требует определенного количества информации:

• во-первых, должна быть известна величина ресурсов, доступных на плановый период;

• во-вторых, следует иметь прогноз ожидаемого спроса;

• в-третьих, необходимо принимать во внимание общую политику по изменениям уровня занятости (например, некоторые компании рассматривают увольнения и сокращения как крайне нежелательную меру, и поэтому подобный вариант исключается из рассмотрения или остается как самая крайняя мера).

В табл. 1.1 приведен список основных входных параметров совокупного планирования.

Таблица 1.1. Входные параметры совокупного планирования

Ресурсы	Уровень производства / уровень рабочей силы Производственные мощности и оборудование
Прогноз спроса
Политика компании по кадровым и др. вопросам	Субподряды Сверхурочные работы Изменение уровня запасов Задержка и перенос исполнения заказов
Расходы	Поддержание запасов Перенос исполнения заказов Найм / увольнение рабочих Сверхурочные работы Изменение уровня запасов Субподряды