1.3 Система планов предприятия

В методологии управления передовыми фирмами сформирована следующая система планов:

• стратегическое планирование;

• тактическое планирование;

• текущее планирование;

• оперативное планирование.

Для каждого уровня должен быть разработан соответствующий план. Функции планирования рассредоточены по уровням управленческой иерархии. Таким образом, планирование стратегии, тактики и управленческой политики представляется следующим образом. Высшее, "думающее" звено в лице руководителя и его заместителей (заместителей по отдельным функциям) планирует развитие фирмы на перспективу, создавая долгосрочные программы. На этом концептуальном уровне, исходя из оценки общей экономической конъюнктуры, на максимально возможный срок (2 года и более, а при стабильной экономической ситуации и устоявшемся положении фирмы на своем рынке — и до 10 лет) планируются стратегические цели и управленческая политика в главных вопросах. Этому этапу необходимо уделить максимально внимания, так как он имеет большое значение. Реализация этих относительно долгосрочных программ передается на следующий уровень управления — заместителям, руководителям производственных подразделений и организаторам главных функций в масштабе всей фирмы (финансовой, маркетинговой, МТС, НИОКР и т.д.). На этом уровне разрабатываются краткосрочные программы реализации стра-

стратегических целей — как правило, на каждый планируемый год (годовой план экономического и социального развития предприятия). На следующем уровне — уровне исполнителей — разрабатываются планы по всем разделам, вопросам с четкими временными, объемными, ресурсными параметрами и четкими границами между участками работ, за выполнение которых отвечают различные исполнители в течение года, полугода или квартала.

Оперативный план детализирует задание исполнителям на месяц, неделю, сутки по комплексам работ. Кроме того, планы должны детализироваться по функциям управления. Функциональный план может быть разработан на каждый комплекс задач, комплекс работ или на комплекс работ, выполняемых одним подразделением. План разрабатывается для реализации определенной потребности (в достижении целей организации). Чтобы удовлетворить ее, процесс планирования с применением системной методологии должен содержать следующие этапы:

1) анализ потребностей в планировании и планах;

2) формулирование задач планирования;

3) формулирование критериев планирования;

4) выработку альтернатив;

5) проверку физической реализуемости плана;

6) проверку экономической реализуемости плана;

7) проверку финансовой реализуемости плана;

8) оптимизацию плана, оценку и выбор наилучшего решения;

9) реализацию этих решений;

10) использование обратной связи и управление.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, объединяются усилия всего коллектива для их достижения. Стратегическое планирование являет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывают стратегию предприятия, которая обеспечивает достижение целей функционирования предприятия.

Основным заданием стратегического планирования являются обеспечения нововведений, организационные изменения в составе структуры управления, необходимых для обеспечения жизнедеятельности предприятия.

Функциональная структура стратегического планирования включает четыре вида деятельности: адаптацию к внешней среде, деление ресурсов, координацию и регуляцию, организационные изменения.

Адаптацию к внешней среде следует понимать как приспособление предприятия к изменению рыночных условий ведения хозяйства. Рыночная среда по отношению к субъектам ведения хозяйства всегда несет в себе как возможности роста, так и угрозу разрушения, банкротства, неспособность предприятия отвечать по обязательству. Задание данной функции заключается в приспособлении хозяйственного механизма предприятия к рыночным условиям,

использовании имеющихся преимуществ предприятия в конкурентной борьбе.

Деление ресурсов. Стратегия функционирования предприятия строится на расширении масштабов предпринимательской деятельности и удовлетворении рыночного спроса, на эффективном использовании материальных, энергетических, финансовых, трудовых, информационных ресурсов, их делении, постоянном снижении расходов производства.

Координация и регуляция. Данная функция согласовывает усилие всех структурных подразделений предприятия в достижении цели, поставленной стратегическим планом.

Организационные изменения — функция предусматривает проведение разных организационных превращений на предприятии, направленных на совершенствование системы управления: формирование новой структуры управления; перераспределение, уточнение функций отдельных исполнителей; привлечение к управлению предприятием квалифицированных специалистов; внедрение эффективной системы стимулирования и тому подобное. Содержание и выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие:

- концентрирует свои усилия на удовлетворении потребностей конкретных клиентов;

- специализируется на производстве определенного вида продукции;

- минимизации расходов производства. Низкие расходы позволяют предприятию длительное время не повышать цены на свою продукцию.

Выходя из возможных ситуаций могут формироваться разные типы стратегии развития, основными среди которых:

• стратегия роста;

• стратегия сокращения.

Стратегия роста предусматривает рост предприятия на существующем рынке за счет ввода новой продукции без изменения технологии ее производства; рост предприятия за счет ввода новой продукции на рынок в результате внедрения новой технологии производства за счет установления контроля над поставщиками.

Стратегию сокращения используют, когда необходимо провести реструктуризацию предприятия или повысить эффективность производства в условиях спада спроса на продукцию, что изготовляется.

Сущность стратегии заключается в сокращении расходов, что позволяет несколько стабилизировать положение предприятия на рынке за счет снижения себестоимости продукции, высвобождения работников, уменьшения объемов производства, закрытия мощностей и тому подобное. Другой подход заключается в том, что предприятие вынуждено продавать или закрывать одно несколько ли своих отделений, дочерних предприятий.

Стратегическое планирование следует рассматривать как динамическую совокупность взаимоувязанных управленческих процессов, которые вытекают друг из друга и могут быть представлены в виде алгоритма.

1. Определение назначения предприятия — процесс заключается в установлении содержания деятельности предприятия, его назначения, роли и места в рыночной экономике, характеризует направление деятельности, исходя из рыночных потребностей, особенностей продукции, характера ее потребления, конкурентных условий.

2. Оценка состояния внешней среды предусматривает изучение влияния на предприятие таких его элементов, как сущность политических процессов и состояние экономики страны; особенности правовой регуляции производства, характеристика естественной среды и наличие ресурсов, научно-технический уровень и тому подобное. Анализ непосредственной среды включает определение покупателей, конкурентов, рынка рабочей силы.

3. Оценка состояния внутренней структуры позволяет определить сильные и слабые стороны предприятия, внутренние возможности, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по таким направлениям: кадровый потенциал, организация управления, маркетинг, финансы.

4. Разработка вариантов альтернативных решений. Обнаруживают полный состав вариантов решений, устанавливают максимально возможный набор вариантов. Каждый вариант связывают с условиями и ресурсами, учитывают ограничения, которые могут повлиять на решение. Среди факторов, которые влияют, важное значение имеют такие: обязательство предприятия, наличие финансовых ресурсов и обеспечения квалифицированным персоналом. Обязательство предприятия перед кредиторами, поставщиками, основными потребителями и тому подобное часто являются решающими при выборе стратегии деятельности предприятия, они будут определенное время влиять на реализацию новой стратегии, а, следовательно, их необходимо учитывать в разработке стратегического плана как ограничение. Реализация той или другой стратегии всегда связана с определенными финансовыми расходами. Потому предприятия, которые имеют достаточный объем финансовых ресурсов

или доступ к ним, при выборе стратегии всегда находятся в более выгодных условиях, чем предприятия с ограниченными финансовыми ресурсами.