7. Уважно розпоряджатися інформацією та керувати активами

• Ми проводимо належний облік ділових, зокрема й бухгалтерських записів.

• Ми ретельно здійснюємо внутрішній контроль операцій.

• Ми уважно розпоряджаємося конфіденційною інформацією корпорації, інтелектуальною власністю та матеріальними й нематеріальними активами. Ми поважаємо конфіденційну, таємну інформацію чи інтелектуальну власність інших і не використовуємо їх незаконно й неналежно.

8. Сприяти вдосконаленню суспільства через організацію культурних і громадських заходів

• Ми проводимо та підтримуємо заходи, що сприяють розвиткові науки та мистецтва.

• Ми, як відповідальні члени суспільства, прагнемо заслужити доброзичливість і довіру, допомагаючи місцевому населенню.

• Ми поважаємо волонтерський дух кожного, хто виявляє ініціативу й відчуває відповідальність, що сприяє розвиткові суспільства.

9. Поважати культуру країн та дотримуватись законів і міжнародних правил ведення бізнесу

• Ми точно дотримуємося духу і букви законів тих країн, з якими маємо ділові стосунки, і поважаємо їхню культуру.

• Ми сприяємо зростанню економіки, культури, підвищенню рівня життя цих країн, розвиваючи наші ділові стосунки.

• У країнах, де запроваджуємо свій бізнес, намагаємося наймати, підготовлювати та просувати здібних людей.

• Імпортуючи чи експортуючи продукцію, ми дотримуємося законів Японії та інших країн.

10. Чітко розрізняти бізнес і приватні справи

• Ми не займаємося незаконними операціями з цінними паперами на підставі внутрішньої інформації про діяльність компанії-емітента.

• Політична діяльність здійснюється лише на індивідуальному рівні.

• Участь в ідеологічних та релігійних заходах можлива лише на рівні особи.

• Ми намагаємося уникати конфліктів інтересів.

11. Обов'язки керівників і менеджерів

Керівники та менеджери повинні чітко усвідомлювати свою відповідальність та обов'язки згідно із запропонованою програ­мою "Основні принципи ділової поведінки корпорації "Као". Вони беруть на себе відповідальність донести основні цінності програми "Основні принципи ділової поведінки корпорації Као" до співробітників.

Кращому розумінню цього кейса може допомогти така інформація:

1. Корпоративна веб-сторінка "Као" www.kao.co.jp/e/corp e/ profile містить вичерпний опис діяльності англійською мовою. На сторінці розміщені такі розділи: КОРПОРАТИВНА МІСІЯ, ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ ДІЛОВОЇ ПОВЕДІНКИ (подані в нашому кейсі), ПРОФІЛЬ КОРПОРАЦІЇ (описано бізнес, продажі та прибуток за категоріями продуктів), СФЕРИ БІЗНЕСУ, СВІТОВИЙ БІЗНЕС, ОПЕРАЦІЇ ГРУПИ КОМПАНІЙ "КАО", ІСТОРІЯ (1887-2003) та ГРОМАДСЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ (культурна діяль­ність, підтримка освіти та мистецтва і т. ін.). Сторінка також включає ОПИС КОМПАНІЇ, ІНФОРМАЦІЮ ДЛЯ ІНВЕСТОРІВ, ПРЕС-РЕЛІЗ, ІНФОРМАЦІЮ ПРО ХІМІЧНУ ДІЯЛЬНІСТЬ, ЗВІТ ПРО ЗАХОДИ, СПРЯМОВАНІ НА ОХОРОНУ НАВКОЛИШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА та ІНФОРМАЦІЮ ПРО ДІЯЛЬНІСТЬ, СПРЯ- МОВАНУ НА РОЗВИТОК ТА ДОСЛІДЖЕННЯ. ЗВІТ ПРО ЗАХОДИ, СПРЯМОВАНІ НА ОХОРОНУ НАВКОЛИШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА. Цей файл у форматі pdf.

Звіт Као 2003 року про Навколишнє середовище, охорону та здоров'я - 42 сторінки, присвячені таким питанням, як заходи, спрямовані на захист навколишнього середовища, управління хімічними речовинами, охорона праці, запобігання аваріям і т. ін. Розділ ДІЯЛЬНІСТЬ, СПРЯМОВАНА НА РОЗВИТОК ТА ДОСЛІДЖЕННЯ присвячений зв'язку між філософією досліджень і розвитку "Као" та задоволенням споживача, інновацією продукту, якістю життя і т. ін.

2. Праця Michael C. Jensen (Гарвардська Бізнес Школа) "Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function" ("Максимізація вартості, теорія зацікавленої особи та корпоративна цільова функція"), розміщена на MCUa 30 січня 2004 року, стверджує, що "фірма не може максимізувати вартість (ринкову вартість фірми), якщо вона нехтує інтересами своїх пріоритетних стейкхолдерів (зацікавлених осіб)". Автор використовує таке визначення "стейкхолдера" - це особа чи будь-яка група осіб, які можуть впливати на досягнення мети організації або піддаються її впливу (ст. 9). Він наголошує, що "максимізація вартості - це не візія чи стратегія, і навіть не мета, це система індикаторів ведення бізнесу для організації" (ст. 16). У статті також говориться, що "збалансована система індикаторів ведення бізнесу (BSC) Каплана-Нортона допомагає менеджерам розуміти те, що створює цінність у їх бізнесі". Проте, з іншого боку, BSC не є досконалим індикатором оцінки діяльності й не допомагає менеджерам приймати кращі рішення, так як BSC намагається взяти до уваги всіх стейкхолдерів. Виклик керівникам компаній полягає в тому, що саме вони мають вирішувати, потреби яких саме стейкхолдерів повинні бути задоволені для досягнення корпоративних цілей.

КЕЙС 3. "КОМАНДНА ГРА"

Умови гри:

Є два столи в кімнаті - стіл А та стіл В. На столі А лежить аркуш паперу (Додаток 1), на якому зображено малюнок, а на столі В - чистий аркуш паперу. Завдання для команд: перемалю­вати малюнок зі столу А.

Правила гри:

• У Вас є 20 хвилин для виконання завдання.

• Лише одна особа може знаходитись за столом А. Решта, члени команди, повинні знаходитись за столом В. Лише тоді, коли член команди повертається від столу А, наступний член команди може йти до столу В. Якщо Ви порушуєте ці правила, Вас буде дискваліфіковано.

Інструкції для незалежного спостерігача.

Члени команди отримали такі інструкції:

Є два столи в кімнаті - стіл А та стіл В. На столі А лежить аркуш паперу, на якому зображено малюнок, а на столі В - чистий аркуш паперу. Завдання для команд: перемалювати малюнок зі столу А.

Ви незалежний спостерігач, відповідальний за рекрутмент (підбір персоналу) компанії. Ваша мета - відібрати працівників у компанію: менеджера (лідера-управлінця) та виконавця. Лідер повинен управляти командою, організовувати роботу, встановлювати цілі та стимулювати членів команди. Виконавець - особа, яка добре виконує поставлені перед нею завдання.

Ваше завдання - спостерігати за поведінкою членів команди. Будь-ласка, виберіть двох осіб, які, на Ваш погляд найбільше підходять на 1) керівну посаду; 2) виконавця.

Постарайтеся визначити та записати нижче якості цих осіб.

КЕЙС 4. "XEROX-POLAND: ЯК МИ ПРАЦЮЄМО В НОВОМУ СТОЛІТТІ"

Система управління знаннями змінює всю систему управління компанією. На зломі тисячоліть компанія XEROX усвідомила необхідність змін у організаційному середовищі для поліпшення використання корпоративних компетенцій. Ситуаційне дослідження віддзеркалює декілька інновацій, застосованих у компанії з приводу створення системи управління знаннями.

Інформація про компанію

Company XEROX пропонує великий асортимент товарів і послуг: системи друку, копіювальну техніку, принтери, сканери, факси та програмне забезпечення для обробки документів. Товари фірми розроблені з метою допомогти користувачам управляти інформаційними потоками в паперовій та електронній формах. Серед клієнтів компанії XEROX є як великі, так і малі фірми, як університети, громадські організації, так і малі домашні офіси.

Фірма діє на польському ринку протягом 27 років. її товари продаються через польські міжнародні торговельні центри. В 1989 р. створено представницький офіс, який в 1991 р. було пере­творено на XEROX-Poland. Сьогодні фірма пропонує на польському ринку повний асортимент товарів і послуг.

У 2000 р. доходи компанії становили понад $40 млн., в усіх офісах працювало понад 100 осіб. Компанія має розвинену мере­жу дилерів та агентів по всій країні.

Компанія XEROX була започаткована в 1956 р. як спільне під­приємство XEROX Corporation і Rank Organization з Великобританії.

Модель управління XEROX

Місце управління знаннями в стратегії компанії Стратегію управління компанією було визначено в 1994 p., яка отримала назву "Модель управління XEROX". Розробка моделі управління була елементом стратегії XEROX "У 2000 рік - лідерство через якість". Ця модель повністю відповідає виробництву й дає можливість досягти найвищих результатів якості. Вона концентрує зусилля на кожному аспекті діяльності XEROX: плануванні, створенні керівництва, управлінні змінами організації, повідомленні, навчанні, нагородженні.

Модель управління XEROX складається з шести ключових

компонентів:

1. Керівництво.

2. Людські ресурси.

3. Управління бізнес-процесом.

4. Клієнт і ринковий фокус.

5. Знання та інформація.

6. Результати.

Відносини між усіма компонентами є важливими, що ілюструє

Клієнт і ринок знаходяться в центрі уваги. Результати пов'язані з цим фокусом. Усі інші елементи перетинаються в цій специфічній

точці: клієнт і ринок.

Знання та інформація відіграють ключову роль у досягненні

фокусу на клієнті та ринку.

Знання та інформація

Якою є роль знань та інформації у створенні успіху компанії?

Наш успішний рух відповідно до динамічних змін ринку документів залежить від нашої здатності використовувати потужність знань. Нова ділова цінність досягається шляхом безперервного творення, поєднання старих елементів, їх нового застосування й постійного використання організаційного та особистого знання. Розповсюдження знань означає, що особистості, команди, організації і/або спілки об'єднуються й повідомляють одне одного з метою безперервного створення, передачі, вивчення та впровадження знань у життя. Інформація є тим критичним ресурсом, який потребує управління не менше, ніж інші ресурси. Можливість отримання точної інформації є ключем практично до кожної справи. Критичне місце знань та інформації спрямовує лідерів і службовців XEROX на ту галузь, яка є особливо важливою в епоху величезної конкуренції.

Новий XEROX

У 1999 р. у відповідь на зростання конкуренції та з огляду на власні фінансові проблеми XEROX оголосив програму нової стратегії. Перехід до неї вимагав значного використання нових категорій (майстерність, знання та поведінка) всередині компанії, причому як щодо прямого продажу (наприклад, знання сектора індустрії), так і щодо звичайного продажу (наприклад, розвиток дилерської мережі). Більш того, розвиток інфраструктури вимагав, щоб система управління знаннями у XEROX використовувала нові методи навчання, які передають більшу кількість інформації з меншими витратами. Традиційні аудиторні лекції є не завжди придатними з погляду вартості й ефективності. Тому постало питання використовувати технології дедалі більш швидшими темпами з метою дати працівникам можливість досягти необхідної кваліфікації. Як наслідок, вони стали пріоритетними в бізнес-планах для того, щоб сфокусувати інвестиції на кількох життєво важливих напрямах.

Природно, що менеджери й інші працівники намагаються активніше підвищувати майстерність і поглиблювати знання. Проте далеко не кожному відповідний навчальний курс "потрапляє під руку". Традиційна модель навчання, доповнена висловом "тільки вчасно", тепер запропонована службовцям, і менеджери повинні відігравати активну роль у заохоченні, підтримці та навчанні своїх працівників, які повинні навчитися активно й безперервно, використовувати переваги всіх доступних інструмен­тальних ресурсів-знань.

Новий імператив навчання

У 2000 р. зародився новий імператив навчання (New Learning Imperative) - новий інноваційний підхід до навчання працівників XEROX. NLI - частина нових підходів до роботи, що зосереджується на трьох методах навчання:

• Формальне навчання. Є обов'язковим - працівники беруть участь в обов'язковій навчальній події (наприклад, переглянути курс чи програму ділового телебачення, записаних на компакт-диски);

• Неформальне навчання - багато людей найкраще навчаються в процесі виконання справ; тому цей підхід передбачає емпіричні види діяльності (наприклад, галузеве навчання, метод проб та помилок тощо);

Розповсюдження знання - основна нова частина NLI, яка передбачає навчання працівників як від їхніх колег, так і розповсюдження їх власного досвіду в тих галузях, де вони вважають себе експертами. Це відбувається за допомогою використання мережі зв'язків, internet-конференцій, сеансів "дружня розмова" і т. ін.

Новий імператив навчання є ключовим компонентом нових шляхів роботи всередині XEROX, він ставить вимоги до поширення навчання та знань. Це, у свою чергу, робить можливим створення нового Xerox без зміни стратегії зростання.

Середовище віртуального навчання XEROX забезпечує додатковий матеріал у вигляді прикладів кращого досвіду й пов'язаної з цим інформації, підтримує неформальне навчання та розповсюдження знань. Принциповою є увага до захищення правильних вирішень проблем. До кінця 2000 р. всі команди збуту були забезпечені цими програмами.

Технології навчання

Середовище навчання XEROX

Протягом 1999 р. було досягнуто значного прогресу у випробуванні та застосуванні нових методологій навчання. В 2000 р. була розроблена основна ідея, яку назвали середовищем віртуаль­ного навчання XEROX. Воно є базовою мережею засобів навчання, об'єднує формальні та неформальні знання, розповсюджує їх, створюючи імператив навчання. У сумарному вигляді воно подано на схемі.

Нові технології розповсюдження знань було додано в середовище для підтримки стандартної мережі додатків, баз даних DocuShare. Це середовище об'єднує як внутрішні процеси компанії, так і виховання та навчання партнерів.

Ділове телебачення

Канал супутникового телебачення XEROX, відомий як XTV, почав працювати у 1999 р. і тепер транслює впродовж року близько 25 програм. Цей канал, який є основним компонентом нового імперативу навчання, буде згодом суттєво модернізовано як з погляду змісту, так і в плані охоплення нових користувачів. Фактично кожний партнер XEROX матиме внутрішній зв'язок, який може бути під'єднаним до телебачення. Все це спрямовано на те, щоб 90% службовців і ділових партнерів мали можливість одночасно перебувати в мережі протягом години. Сеанси телебачення, що стали більш інтерактивними, будуть включені до планів тренінгів фактично для кожної цільової аудиторії. Охоплення, послідовність, швидкість розгортання та вартість для слу­хачів є неперевершеними.

Центри навчання

Зараз у XEROX динамічно розгортається мережа центрів навчання, що отримала назву Connexion. Ці центри пропонують матеріали для самостійного вивчення (зокрема, вдома) та їх використання в центрі разом із наявною комп'ютерною технологією. Через центри навчання працівники матимуть доступ до ме­неджерів розвитку (EDMs) у своїй галузі. Кожний EDM матиме навички та знання спеціаліста з різних технологій навчання та програм, і підтримає службовців і менеджерів у їхньому саморозвитку.

Управління компетентністю

Управління компетентністю фактично є підвалиною кожного аспекту нового імперативу навчання. Протягом 2000 р. постійно вивчалася потреба в тренінгах, добиралися відповідні ресурси навчання для кожного службовця, оцінювалася ефективність такої підготовки. Нові показники компетентності (майстерності) були розроблені для великої кількості ключових ролей збуту, які представляють рівні майстерності - "бажаний стан" для кожної ролі.

Усі службовці, які виконують ці ролі, можуть оцінити себе (за матеріалами лінійного менеджменту) за певним параметром, щоб визначити свій "поточний стан". Оцінка проводиться через мережу в режимі on-line.

Розроблено особисті плани розвитку для кожного службовця, що мають на меті забезпечити ключові рівні майстерності із за­стосуванням різних ресурсів навчання (деякі з них описуються в цьому розділі). Оцінка проводиться принаймні раз на рік з метою визначення прогресу в знаннях. Такі оцінки також будуть використані, для того, щоб визначити загальні потреби розвитку для цільових підрозділів у конкретних галузях.

Інші засоби розповсюдження знання та інформації

DocuShare

DocuShare - один із засобів управління знанням у XEROX - є основою мережі практичного досвіду, що уможливлює доступ усіх працівників до досвіду та знань усієї компанії щодо технології, товарів і процедур. Така доступність розширює можливості для зворотного зв'язку. Система була запроваджена в Польщі в 1999 р. Вона містила інформацію про товари, результати діяльності пер­соналу та матеріали для тренінгів. DocuShare виявився легким у застосуванні, тому що він:

• простий для використання;

• гнучкий для пристосування;

• дозволяє управляти та забезпечувати людей інформацією;

• дозволяє вести діалог, відповідати споживачам інформації на їхні прохання;

• дозволяє інтегрування - працює зі всіма програмами, які використовуються в повсякденній роботі;

• забезпечує глобальний доступ, тобто доступ до інформації та її використання в будь-який момент в усьому світі.

Технологію DocuShare спершу було застосовано в 1996 p., щоб дати можливість 500 додатковим службовцям у лабораторіях міста Рочестер дослідити, як у системі XEROX розповсюджують інформацію. Тепер це є доступним засобом для всієї компанії і дозволяє виробничим командам створити "віртуальний" простір служби на корпоративному сайті, де візитери можуть спілкуватися й мати доступ до файлів, які містять електронні документи.

Індивідуальні користувачі встановлюють коди, щоб визначити тих, хто може мати доступ до документів. Усі члени групи можуть відвідати будь-який файл на їхній "сторінці" й дати коди доступу службовцям іншої групи. Засіб пропонує й використання спільної з колегами інформації, але поважає їхню потребу в самостійності. І, нарешті, це допомагає подолати бар'єри відстані під час виготовлення товару, які зазвичай існують у великих компаніях.

Можна навести приклад того, як DocuShare допоміг прискорити роботу. Раніше, наприклад, завжди готували презентації на конференції до останньої хвилини, а тепер відомо, що хтось із колег уже зробив подібну презентацію. Перш ніж готувати презентації власноруч, треба зустріти колегу в коридорі й попросити дискету чи копію презентації, а також знайти відповідні матеріали, використавши DocuShare. Це допомагає зберегти години роботи. Стає можливим багаторазове використання інформації. DocuShare також зменшує витрати розвитку й потенційно стимулює нове застосування отриманого знання, яке зрештою збільшує абсолютну величину інформації.

DocuShare також мотивує людей до розповсюдження знань. Протягом раннього етапу проекту XEROX запросив антропологів, щоб вивчити, як учений із лабораторії працює індивідуально, а як -у групі. Внаслідок досліджень з'ясувалося, що для нормальної праці вчений передовсім потребує обміну знаннями, а не підтримки чи бюрократичної активності. Також дослідили те, як учені встановлюють критерії: яку інформацію захистити, а яку зробити доступною. Ця соціальна динаміка вплинула на технологію застосування цього підходу. Доти рішення щодо управління знаннями визначав переважно технічний персонал. Але з'ясувалося, що успішні рішення приймаються завдяки розумінню соціальної динаміки специфічної робочої сили.

"Еврика "

XEROX має у всьому світі 23000 спеціалістів, які надають ремонтні послуги за місцем знаходження клієнтів. Знання щодо шляхів вирішення комплексних проблем мають лише досвідчені спеціалісти, які можуть їх вирішити швидше й ефективніше, ніж менш досвідчені. За допомогою використання невербальних знань, які ці фахівці нагромадили за роки, зберігається час і зменшуються витрати, зменшується обтяженість клієнта та збільшується прихильність споживача, а це є основою для зростання. XEROX усвідомлює, що таке знання може стати документальним, і тоді воно могло б бути поширеним серед спеціалістів, дозволяючи всім досягти таких же позитивних результатів. У 1996 р. вирішили цю проблему, запровадивши систему "Еврика"( це з'єднана з корпоративною базою даних внутрішня мережа Intranet). Система істотно допомагає ремонтнику зберегти час. Сьогодні понад 5000 специфічних підказок і секретів надійшли до бази від спеціалістів XEROX і вони доступні всім через портативні комп'ютери. Для службовців, які розкидані по всьому світу й часто мандрують, можливість використання такого know-how означає, що тепер їм немає необхідності стежити за всіма видами знань, які постійно оновлюються в мережі, та вивчати їх.

Роль корпоративної культури

Разом зі зміною образу компанії й вимушеною стрімкою зміною моделі організації необхідно було змінити набір атрибутів керівництва, культурні оцінки і вимірники.

У 2000 р. компанія змінила свою модель культурних цінностей. Однією з цінностей, набутих організацією, є розповсюдження та розподіл знань. Компанія довела до всіх менеджерів і службовців, що розповсюдження знань є допомогою їм у самооцінці за новим критерієм. Визначено п'ять рівнів.

Рівень 1

Я розвиваю значні ділові стосунки на рівні конкретних пра­цівників, розмовляю з людьми, щоб розповсюдити знання, і це відбувається швидше, ніж за умови, коли люди залежать винят­ково від документів.

Я активно передаю свої знання та вчуся від інших, щоб гарантувати ефективну кооперацію.

Я готовий до того, щоб передавати свої ідеї та приймати ідеї від інших, а також досвід.

Я достатньо відкритий, щоб вчитися на своїх помилках і пізнати те, чого я не знаю.

Я спілкуюся з особою, яка володіє більшими знаннями і є ближчою до результату, і це необов'язково найстарша за статусом особа.

Рівень 2

Я готовий, щоб мої знання розповсюдили та вивчили інші через неформальні об'єднання та комп'ютерні мережі.

Я заохочую розповсюджувати знання шляхом спілкування з людьми не з моєї команди.

Я вчуся як на своїх успіхах, так і на невдачах, використовуючи й розповсюджуючи набутий досвід, щоб допомогти іншим навчитися.

Я відповідально використовую технології, щоб розповсюджувати знання ефективно.

Рівень З

Я заохочую працівників, які активно передають свої знання та здобувають використовуючи ідеї та досвід інших людей.

Я активно сприяю передачі знань зацікавленим особам чи

командам.

Я оцінюю ідеї та досвід інших людей, унаслідок чого ми можемо збагатити знання, що буде корисним і для клієнта, і для компанії.

Я певною мірою допомагаю людям учитися на власних помилках.

Я не сприймаю використання знань як владу, Я за те, щоб передача інформації відбувалась таким чином який дозволяє людям приймати ефективні рішення.

Рівень 4

Я уповноважую інших на те, щоб вони виступили керівниками в тих галузях, де вони є експертами, незалежно від їх рангу

та посади.

Я є рольовою моделлю існування досить відкритої особистості з метою вчитися на власних помилках і зізнатися, якщо чогось не знаю; я пропоную іншим робити те саме.

Я сприяю розповсюдженню знань таким чином, щоб індивідуальна внутрішня конкуренція була мінімальною.

Я є прикладом використання будь-якої можливості передати свої знання й досвід таким чином, щоб навчити інших.

Рівень 5

Я готовий до того, щоб використати ідеї чи попросити поради

у людей, що не належать до компанії.

Я є прикладом у навчанні на помилках, так що я можу створити культуру, вільну від покарання за помилку.

Я створюю й підтримую отримувані командою стимули, які передають результати шляхом демонстрації такої поведінки, що розповсюдження знань стає очевидним.

Польський досвід

Засоби передачі знань почали застосовуватися в компанії з 1999 р.

Першим кроком був DocuShare: тут почали вміщувати всі сертифікати, інформацію про товари, маркетинг, усю інформацію щодо людських ресурсів. Зацікавлення було достатнім, але не максимальним для того, щоб обмежитися лише цим напрямом. Цей крок зробили відділ людських ресурсів і відділ маркетингу за допомогою технічних спеціалістів, які побачили, що цей засіб може суттєво допомогти.

У 2000 р. програми реструктуризації навчання за допомогою комунікацій в електронній формі виявилось у центрі уваги відділу людських ресурсів як можливість задовольнити потреби навчання за допомогою альтернативних засобів.

Була організована команда, що мала на меті створити зону знання з величезними маркетинговими можливостями: плакатами, інструкціями, рекламою. Це було організовано для великої кількості відділів з метою пояснити, як використовувати зону навчання. Для підтримки ініціативи влаштовувалися семінари, обмін досвідом, дискусії. В процесі впровадження було реалізовано багато локальних ініціатив, які залучали людей до співпраці й надавали процесу інновацій ознак стабільності.

Здобуті уроки

Технологія поширення знань мала значний вплив на корпоративну культуру персоналу. Почався розподіл знань як культури всередині XEROX. Поширення знань стало частиною діяльності для всіх службовців всередині компанії.

Створенням системи управління знаннями не вичерпалися спроби зробити знання частиною корпоративного життя компанії. Більшість компаній створюють подібні системи, як, наприклад, розвинуті бази даних і використання Intranet, а потім переносять це на працівників. Але службовці часто противляться цьому як додатковому навантаженню. Чому так відбувається?

Річ у тому, що безпосередньо сама технологія може бути закритою і тому втратить сенс. У таких умовах службовці потребують багато часу й зусиль, щоб запам'ятати комп'ютерні паролі, потрібні для використання системи бази даних. Часто споживачам складно запросити і залучити посадових осіб із системи допомоги, і вони просто залишають цю справу.

Інша проблема полягає в тому, що люди не хочуть витрачати час, додаючи інформацію до "сховища" знань. І кожен знає, що база даних містить лише ту інформацію, яку в неї заклали люди.

Перше "мінне поле" XEROX вдалося обійти, незважаючи на складність технологій у справі управління знаннями у фірмі, тому що компанія уважно ставиться передовсім до людей, а не до технологій. "Ми опікуємося людьми, - говорять експерти з управління знаннями. - 80% проектування системи включає присто­сування до соціальної динаміки робочої сили. Лише 20% вклю­чають технологію як механізм виробництва". Практика XEROX з управління знаннями мала успіх завдяки пріоритету, який вона надала людям. Компанія дослідила, яким чином соціальна динаміка формує зразок поширення знань для створення технологій на які впливають такі фактори, як наприклад, звички, зафіксовані переваги розподілу та ситуацій, в яких розподіл є природним. Було здійснено інтенсивний аналіз: що турбує працівників, що для них є важливим, які проблеми вони вирішують, а тільки потім була обрана технологія, ухвалені рішення, адекватні ситуації.

Крім усної підтримки, старші менеджери реалізували відповідну політику щодо проектів управління знаннями з метою гарантувати, щоб процесові інновації не перешкоджали бюрократія або бюджетні ліміти. Це не означало, що завдання команди проекту були розпливчастим. Радше встановлювалася специфічна мета, як, наприклад, якість товару та частка ринку. Члени команди могли потім розвинути свої проекти, спрямовані на досягнення мети.

Керівництво не шукало швидкої перемоги, тому найбільшої уваги заслуговуй тривалі, послідовні проекти, які є ефективнішими, ніж грандіозні плани одномоментної перемоги.

Прикладами правильних рішень є "Еврика" і "DocuShare", які починалися як скромні поступові проекти. Керівництво фінансувало ризики, не знаючи до чого вони приведуть. Була група людей, об'єднана спільним інтересом у вирішенні загальної проб­леми. Ці об'єднання існують незалежно, не можуть отримувати наказ "згори". Тут ви почуєте: "О, він робить це там, а я використаю це тут". Ви усвідомлюєте: "Так! Це - велика ідея, і вона має те, що я можу використати". Цей процес дійсно дає вам доступ до створення конкурентної переваги.

Французький філософ Блез Паскаль твердив, що людство подібне до окремої особи, яка не вмирає, оскільки завжди накопичує знання. Безсмертя є метою організаційного навчання: вкласти всі зафіксовані знання в голови людей. Це досягається за допомогою ноу-хау, яке допомагає запровадити нове і вдосконалити старе.

Хоча важливість, розповсюдження знань є безсумнівною, копіювання та запровадження проекту з управління знаннями має багато застережень. ХЕROХ є компанією технологій і може ухва­лювати велику кількість власних рішень щодо знань. Але не це є відправним пунктом. Незважаючи на технологічну природу влас­ної справи, ХЕROX припускає, що ініціативи з управління знаннями можуть бути такими низько технологічними, як надписи-помітки на дверях холодильника, або такими високотехнологічними, як застосування бази даних Intranet всередині компанії, як вирішення проблем офісів.

Інші компанії можуть і повинні змагатися зі стратегією життя XEROX, яка базується на поширенні знань з діловою метою, що дозволяє людям на робочих місцях самим впливати на виконання процесу. До того ж, процес не повинен бути статичним. Нам потрібно розвивати що ми й робимо всередині компанії, способи розповсюдження знань, нам треба безперервно навчатися так, щоб ми могли стати лідерами в тому, що ми знаємо.

На підставі викладеного та широкого досвіду управління знаннями в Польщі можна узагальнити засвоєні уроки.

Існує істотний зв'язок між успіхом і застосуванням управління ініціативним знанням у стратегії компанії.

Не варто створювати додаткову роботу для людей, які системно використовують управління знанням, - це є найкращий шлях

знищення програми.

Менеджмент не відіграє виняткову роль примусу до виникнення ініціатив, але має велике значення як стимулятор і підтрим­ка, він повинен знаходити час і створювати ресурси.

Технології повинні бути доступними, щоб дати можливість реалізуватися ініціативам розповсюдження знання та навчання.

Корпоративну культуру підтримки необхідно розгорнути серед службовців, які мають потребу в розповсюдженні знань.

Люди повинні побачити вигоди для себе від розповсюдження знань.

Маркетинг витрачає багато зусиль для того, щоб звернути

увагу працівників на новий метод навчання.

Людям потрібна відповідна підготовка/підтримка в розумінні

комп'ютера.

Розповсюдження знань і дистанційне навчання не можуть бу­ти лише одномоментною ініціативою: вони вимагають постійних зусиль, підтримки для продовження. Коментар до кейса

Ситуаційне дослідження системи управління знаннями ком­панії XEROX свідчить про значний потенціал інновацій. Наскільки поширеним серед підрозділів XEROX є цей досвід?

На це та інші запитання відповідає Сергій Бартощук, голова представництва XEROX в Україні.

Якою мірою система управління знаннями, описана в кейсі, використовується у вашій компанії?

По-перше, кейс ілюструє не просто систему управління знаннями, а частку системи управління транснаціональною компанією. Ця модель використовується в усіх підрозділах компанії і українське представництво не є винятком. Сильним імпульсом для поширення застосування системи стала реорганізація компанії, внаслідок якої було створено представництво XEROX в СНД, яке об'єднує цілу низку юридичних осіб. Тому використання системи управління в такій розгалуженій системі є не лише виправданим, а й нагально необхідним. Модель застосовується насамперед для стратегічного планування та вирішення проблем. Існує відповідний набір інструментів, визначений у системі.

По-друге, система управління знаннями є складовою загальної системи управління. Одна з її ключових частин - внутрішня мережа DocuSharc. Вона, по суті, формує середовище, яке дозволяє організувати такі функції управління знаннями:

• зберігання інформації;

• обмін знаннями;

• систематизація інформації;

• використання набутих знань.

Найбільшим користувачем цієї мережі є система маркетингу компанії. Тут розміщується інформація про продукти, конкурентів, ціни, шляхи просування на ринок. Оприлюднюються програми, що стосуються всіх підрозділів. Середовище характеризується кількома важливими параметрами:

• простота користування;

• можливість поповнювати базу даних;

• єдиний формат;

• відсутність обмежень.

Відсутність єдиного органу, адміністративного центру управління базою даних є відмінністю цієї системи від багатьох аналогічних, що саме й створює високу привабливість її для користувачів. Вона не примушує, не дозволяє, а заохочує поширення знань.

Рольова гра 1. "Стилі лідерства"

Поради тренерові

На початку вправи тренери роздають для ознайомлення матеріал про параметри взаємодії трьох стилів керівництва - демократичного, авторитарного, ліберального.

Групу поділяють на три підгрупи, кожній з яких призначається певний стиль керівництва. Далі кожна підгрупа, використовуючи пантоміму, моделює вирішення командою якоїсь ситуації, враховуючи призначений стиль керівництва.

Під час обговорення тренери надають коментарі з цієї теми.