4. Мікро та макро- перебудова тнк

У 90-х pp. почали розвиватись концепції радикальної перебудови підприємства. Метою керівництва підприємства у цьому випадку є перепроектування ділових процесів для досягнення стрибкоподібного поліпшення діяльності фірми. Це вимагає відмови від застарілих норм і структур, подолання негативного впли­ву господарських догм.

Дана концепція виходить з того, що якщо неможливо змінити ділове середовище, то можна змінити свій бізнес. Концепція застосовується в трьох випадках:

1. Фірма перебуває в глибокій кризі, показником чого є її міжнародний бізнес, наприклад, неконкурентний рівень витрат або масова відмова споживачів від продукту фірми;

2. Поточний стан фірми задовільний, але прогнози на майбутнє не сприятливі, є тенденції щодо зниження конкурентоспроможності, тобто фірма повинна реагувати на негативні зміни в ситуації, поки вони не набули фатального для неї характеру;

3. Фірма досить благополучна, бізнес швидко розвивається, проводиться агресивна політика; в цьому випадку мета фірми - відрив від найближчих конкурентів і створення унікальних конкурентних переваг.

Революційна перебудова фірми тісно пов'язана з такими поняттями, як бажаний образ і модель фірми. Так як підприємство створюється в результаті усвідомленого процесу, то повинно бути чітке уявлення про те, до чого ми прагнемо і як можна цього досягти.

Типові фігури перебудови:

1. Керівником проекту перебудови призначається один із вищих керуючих фірми. Крім організаційних обов'язків на нього покладаються ідеологічне об'рунтування проекту, створення загального духу новаторства, ентузіазму та відповідальності.

2. Керуючий процесом перебудови здійснює оперативне управління проектом в цілому, часто є формально заступником керівника. До його функцій входять розробка методик та інструментів перебудови, навчання та координація діяльності менеджерів процесу перебудови, організація допомоги робочим командам.

Менеджери процесів перебудови відповідальні за перебудову конкретних ділових процесів. Якщо в організації не виділені процеси як такі, то менеджерами процесів стають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови "свого" процесу та забезпечує їй умови роботи, а також виконує функції спостереження та контролю.

4) Здійснюють перебудову робочі команди, очолювані менеджерами процесів. До складу робочих команд входять як співробітники фірми (методисти, адміністратори, групи забезпечення якості, документування, координації), так і зовнішні учасники (консультанти та розробники).

Основні принципи організації процесу перебудови:

1. Процес перебудови вимагає не лише заходів щодо її підготовки та здійснення, а й уваги вищого керівництва.

2. Необхідно координувати процес перебудови із звичайною діяльністю організації. Звичайна проблема - оптимальний розподіл обмежених ресурсів, зокрема кадрових.

3. Відмінності в мотивації співробітників і структурних підрозділів найбільш яскраво виявляються в нестабільному середовищі перехідного періоду, що свідчить про різноспрямованість їх прагнень. У цій ситуації керівництво повинно протистояти одностороннім поглядам на виникаючі складні комплексні проблеми й координувати діяльність, пов'язану із змінами.

4. Управління змінами включає в себе прийняття та виконання рішень про початок перебудови та систематичне її проведення, заходи щодо подолання опору та організації підтримки процесу перебудови.

Люди мають великі адаптивні можливості, і, як правило, через певний час звикають до змін і сприймають їх як щось природне. Все ж досить часто зміни (особливо внутрішні, що вимагають перебудови поведінки) викликають більший або менший опір, який легко передбачається, якщо зміни стосуються інтересів людей, обмежуючи їх владу, збільшуючи трудове навантаження і т. ін.

• Найважливіші фактори, що обумовлюють ситуацію опору: - відсутність упевненості в необхідності змін; незадоволеність змінами, що насаджуються згори;

• незадоволеність несподіванками;

• небажання приймати непопулярні рішення;

• побоювання зазнати невдачі (поразки), не виконати поставлені

завдання;

- порушення встановленого порядку, звичок і взаємовідносин.

Важливо спланувати процес перебудови так, щоб вона проводилась у відповідно до реальних потреб компанії з мінімальними витратами.

При плануванні змін доцільно знайти відповіді на запитання:

• Як впливають зміни зовнішнього середовища на фірму?

• Що потрібно зробити для досягнення основних цілей фірми?

• Що відбудеться, якщо заплановані заходи не будуть виконанні?

- Які зміни ми спроможні здійснити (об'єктивні чи суб'єктивні)?

- Як повинні бути сплановані зміни за часом, щоб вони могли бути позитивно сприйняті організацією?

За ступенем участі співробітників у процесі змін можна виділити, нав'язані зміни, зміни із залученням співробітників до процесу (із співучастю)та зміни із проведенням переговорів.

Досвід перебудови організацій свідчить, що дуже важливим є успішний початок. Недостатньо лише прийняти своєчасне та правильне рішення про необхідність змін, розподілі прав і обов'язків у цьому процесі. Необхідна наявність в організації новаторів - людей з критичним мисленням, які люблять і спроможні експериментувати і впливають на інших не розмовами про зміни, а особистим прикладом, успіхом своїх дій.

У багатьох галузях міжнародна конкуренція, реорганізація виробництва та навіть дуже великих фірм перетворилась на проблему виживання. Характерними прикладами цього є хвиля нещодавнього злиття провідних фірм світової фармацевтичної промисловості та стратегічні альянси в авіабудуванні (як в Європі, так і в Азії).

Придбання функціонуючих компаній дозволяє швидше та з меншими затратами завоювати певну частку ринку. В деяких випадках (існує патентний захист, митні тарифи і т.п.) поглинання (злиття) є фактично єдиною можливістю виходу на ринок.

Обов'язковою умовою успіху подібної стратегії розвитку є виконання таких умов:

1. галузь, у яку спрямовуються інвестиції, повинна оцінюватись як приваблива в поточний момент або в недалекому майбутньому. Ігнорування цієї умови є найпоширенішою причиною невдач за будь - якої політики злиття/поглинання;

2. затрати на подолання вхідних бар'єрів не повинні "з'їдати" майбутні прибутки;

3. взаємодія придбаних підприємств з уже наявними повинна надавати конкурентні переваги хоча б одному з партнерів за угодою, а краще - відразу обом партнерам.

Для того, щоб підвищити ефективність управління на користь усім, необхідно забезпечити менеджерську перепідготовку більшості фахівців, які вже здобули вищу та середню спеціальну освіту, аби вони краще адаптувалися до трансформаційних процесів у країні.

Потрібно, щоб влада сприйняла та засвоїла ідею, яку П. Друкер висловив ще в 60-і роки XX ст.: "Менеджмент є загальною й головною функцією нашого суспільства" й відповідно до цього повинно бути організовано здійснення цієї функції на всіх поверхах і в усіх клітинах суспільства.

Одним із чинників, що можуть вплинути на швидкий розвиток управління в будь-якій країні, є безкомпромісна відмова від старих звичок і умовностей та впровадження нової техніки й методів управління.

Модернізація управління повинна відбуватися на основі підходу, який синтезує систему таких вимог: реалізація мультиплікаційного ефекту [10], тобто такого, що постійно наростає, мно­житься; досягнення синергетичного ефекту, тобто максимізація ефективності від поєднання багатьох чинників у межах даної системи; здійснення інтегрального ефекту як єдності метричних і не-метричних цінностей.

Керуючись цим підходом, керівники бізнесу з метою модернізації методів управління мали б спрямувати зусилля на:

а) вироблення нових концепцій управління;

б) екстенсивний та інтенсивний розвиток системи бізнес-освіти;

в) довгострокове планування управління;

г) введення системи моніторингу стану управління;

д) точне визначення прав і обов'язків зі збереженим почуттям колективізму;

є) дослідження та розробки з менеджменту;

є) використання сучасних технічних, насамперед інформаційних, засобів.

Розвиток сучасного управління зовсім не простий. Відчувається глибока необхідність "революції свідомості" та "створення необхідної атмосфери".

Серед тенденцій світового менеджменту чільне місце займає тенденція перетворення професіонала-менеджера на ключову фігуру високоефективного управління. Для опису такої тенденції існує термін "менеджерська революція" [11]. Загальновизнано, що в центрі цієї моделі має бути людина як особистість і головна продуктивна сила суспільства.

Основою стратегічного менеджменту повинен бути механізм управління соціальним об'єктом "за метою і результатами", що включає цілепокликання, цілезорієнтовану мотивацію активної роботи працівників, зворотний зв'язок за результатами діяльності. Щодо змістовного наповнення самого стратегічного менеджменту, то він покликаний сформувати високоефективний механізм управління будь-яким соціальним об'єктом різного масштабу та профілю діяльності.

Ця модель повинна бути водночас і жорсткою, і демократичною, принаймні у перехідний період. Жорсткість необхідна, щоб змінити ментальність трудових відносин і повернути їх у цивілізоване русло.

"Менеджерська революція" можлива за двох умов:

• якщо сама влада зрозуміє її необхідність;

• якщо держава та учасники системи бізнес-освіти і консалтингу підготують менеджерів до такої революції.

Вихід один - спільними зусиллями представників влади та менеджменту, не нехтуючи конструктивним потенціалом носіїв національної ідеї, сконструювати й запровадити нову форму вирішення проблем розвитку в країні. Ця форма, з одного боку, має бути органічною для вітчизняної політичної, організаційної і духовної культури, а з другого - основаною на об'єктивних тенденціях суспільного розвитку і сучасних досягненнях світової науки і практики управління. Цю форму має використати влада для власного поетапного самореконструювання себе в корпорацію осіб, що ухвалюють рішення, і поступового оживлення власних омертвілих тканин. Цю форму треба використати для поступової реформи системи освіти, навчання та виховання менеджерів, її пере-лаштування на формування дедалі ширшого прошарку осіб не просто "освічених", а здатних професійно та компетентно ухва­лювати рішення, виходячи з цінностей культури та на підставі сучасних знань. Завдяки цьому утворяться два взаємодотичні, але незалежні контури, всередині яких Влада й Менеджмент реалізують свій власний інтерес (стабільне відтворення), не втручаючись при цьому у компетенцію одне одного.

Найвищі інстанції державного управління не повинні недооцінювати чинник професіонала-менеджера. В менеджменті розвинутих країн названий чинник пов'язують з умінням керівника-менеджера сформувати (в межах стратегічного менеджменту) механізм управління організацією "за метою та результатами". Серед усіх тенденцій світового менеджменту таке управління займає чільне місце, воно концентрує в собі всі інші тенденції та "школи" управлінської думки.

Щоб "менеджерська революція" розпочалася, необхідно наявну систему врядування (державного, соціально-політичного, соціально-економічного, громадського тощо) проаналізувати під кутом зору "цілей і результатів" і розробити оптимальний проект управлінських відносин, завдяки якому можна було б вийти на рівень планування "добробуту для всіх". Потрібно визначити найефективніші організаційні структури для прийняття рішень, а також об'єктивно оцінити в загальнодержавному масштабі реальну потребу в керівних кадрах як сфери державного управління, так і сфери бізнесу, в державному і недержавному секторах економіки з погляду поточних та перспективних потреб країни, розробити та реалізувати загальнодержавну програму вирішення цієї потреби. При цьому варто враховувати як тенденції розвитку світового менеджменту, так і культуру окремої країни.

Контрольні запитання

1. Які передумови створюють процес перебудови ТНК?

2. Охарактеризуйте принципи перебудови ТНК.

3. Що ми відносимо до специфічних культурних цінностей організації?

4. У чому сутність мікроперебудови ТНК?

5. В чому сутність макроперебудови ТНК?

6. Опишіть характерні фігури перебудови.

7. Що таке "менеджерська революція"?

Література

1. Андреев С. Ю. Наше прошлое, настоящее, будущее: структура власти и задачи общества // В кн.: Постижение: Социология. Социальная политика. Зкономическая реформа. М.: Прогресе, 1989.

2. Хто і як формує в Україні національну управлінську еліту? Аналітична доповідь // Міжнародний фонд "Відродження", 1997 (http://park.kiev.ua/osvita/archive/anzvit8-4.html).

3. Коултер Д. Культурньїе различия и управление // Проблеми теории и практики управлення. 1997. № 3. с.6-9

4. Стефанов Н. Мультипликационньш подход и зффективность / Пер. с болг. М.: ИПЛ, 1980. С. 39.

5. Белоусенко М. В. Вторая менеджерская революция /НАН Украиньї. Институт зкономики промьішленности. Донецк, 1998.

КЕЙС 1. ДИРЕКТОР ЗМІНЮЄ УСТАЛЕНІ ПРАВИЛА

Передумови

Практичний досвід і величезна кількість фактів свідчать про те, що директор відіграє вирішальну роль у забезпеченні ефективності роботи школи. Якщо школа працює незадовільно, щоб виправити ситуацію, насамперед, як правило, виникає думка про необхідність заміни керівника. Втім, школа - це надзвичайно складна організація, й бувають випадки, коли одна людина не в змозі змінити давно усталені цінності, переконання та звичаї.

Коли директор школи пропонує провести зміни, то методи, які він під час цього застосовує, часто мають не менше значення, ніж самі ідеї. Вчителі переважно обурюються, коли їх до чогось змушують, і те, що більша частина їхньої роботи проходить за зачиненими дверима класу, дає їм чимало можливостей не підко­рятись ініціативам "згори".

У цьому розділі йдеться про досвідченого директора міської початкової школи, який добровільно перейшов на складнішу ро­боту. Коли він прибув на нове місце праці, то запровадив низку нових правил, які стосувалися дисципліни учнів та їх переходу до наступного класу. Конфлікт між директором та вчителями призвів до закликів про усунення директора з посади. Аналізуючи ситуацію, зверніть особливу увагу на те, як саме директор намагався впроваджувати зміни, а також на його конкретні ініціативи.

Основні теми для роздумів:

1. Здатність директора запроваджувати зміни.

2. Суперечливі цінності й переконання серед освітян.

3. Як різні групи та окремі люди взаємодіють та обмінюються повноваженнями в школах.

4. Комунікація між директором і вчителями.

5. Атмосфера та культура організації.

Ситуація

Початкова школа "Олівер Венделл Голмс" - третя за часом відкриття школа в одному каліфорнійському місті. Розташована школа у кварталі, який за останні три десятиріччя дуже занепав, і її темна цегляна будівля прямокутної форми є прикладом невигадливого архітектурного стилю шкіл 40-х років XX ст. Тротуари навколо школи потріскались і рясніють безліччю різнокольорових графіті англійською та іспанською мовами. Дитячий майданчик заріс бур'яном і вкрився сміттям, а поламані гойдалки свідчать про те, що керівництво школи вже давно облишило всі спроби підтримувати територію в належному стані.

Джон Леттімор директорує в цій школі вже три роки. Раніше він, досвідчений адміністратор, обіймав таку саму посаду в трьох інших початкових школах цього ж округу. Вже 33 роки він пра­цює у сфері освіти, з яких 22 - директором школи. Коли в школі "Голмс" звільнилась посада директора, Джон Леттімор був єдиним директором у цьому шкільному окрузі, який висунув свою кандидатуру. Колеги щиро дивувалися з такого його рішення. Навіщо досвідченому керівникові переходити зі школи в чудовому районі до іншої в одному з найгірших районів? І навіщо Джонові Леттімору йти зі школи, де він має "всебічну підтримку" туди, де жоден директор ще не затримувався надовго?

Керівники управління шкільного округу, які повинні були обирати директора для школи "Голмс", також запитали Джона про його мотиви. Під час бесіди з керівником шкільного округу та його заступником з початкової освіти Джон дав коротке й чітке пояснення: "Я готовий прийняти новий виклик. Я думаю, моє керівництво піде на користь школі "Голмс", а мені піде на користь зміна середовища. Я ніколи не боявся труднощів".

Доктор Вільям Грей мав лише два варіанти. Він міг піти назустріч Леттіморові й дозволити йому перейти до початкової школи "Голмс", або ж він міг найняти якогось недосвідченого директора. Легше, звісно, було прийняти пропозицію Леттімора.

Три роки в початковій школі "Голмс" промайнули для Джона видко. Протягом першого року він намагався пристосуватись до школи та до району. Він зустрічався з батьками, знайомився з учнями й проводив часті наради з персоналом школи. Другий рік ознаменувався значними змінами у внутрішньому регламенті школи. Зокрема, Джон змінив програму забезпечення вивчення дисципліни учнями, яка раніше великою мірою грунтувалась на тілесних покараннях та тимчасовому відстороненні учнів від занять. Ще він змінив критерії, які застосовувались для переведення учнів з одного класу до другого (у школі "Голмс" був найвищий у шкільному окрузі відсоток учнів-другорічників). Спочатку Леттімор шукав підтримки вчителів, проте, не знайшовши її, він все ж впроваджував зміни.

Третій рік перебування Леттімора в школі "Голмс" був сповнений конфліктів. Для багатьох вчителів Леттімор залишався загадкою. З одного боку, вони вважали, що до учнів директор ставиться занадто поблажливо, а з другого боку, стиль його керівництва їм видавався занадто диктаторським. Одна з учительок так підсумувала свої враження: "Він здається неприязним і нетурботливим, але я впевнена, що він насправді допомагає учням. Але, зрештою, він робить усе, як хоче, тож я навіть не бачу сенсу з ним сперечатись". За останній рік невдоволення Леттіморовим стилем керівництва та рішеннями значно зросло. Близько 50 батьків під впли­вом учителів підписали петицію, у якій вимагали, щоб Леттімора перевели до іншої школи в окрузі. Майже 70% учителів підпи­сали листа до доктора Дженелл Дентон, заступника керівника шкільного округу з початкової освіти, у якому висловлювались подібні думки. Зміст листа був такий:

Шановна доктор Дентон!

Поза сумнівом, Ви отримуєте чимало скарг від учителів, які не можуть дійти згоди зі своїми директорами. Будь-ласка, не потрактуйте цього листа як чергову необгрунтовану скаргу. Впродовж останніх двох з половиною років учителі початкової школи "Олівер Веделл Голмс" спостерігали за стилем керівництва пана Джона Леттімора. Він приязна, енергійнаірозумна людина, однак його підхід до роботи з дітьми в цій школі просто не ефективний. Більшість дітей, які вчаться в школі "Голмс", походіть з неповних сімей, які перебувають нижче рівня бідності. Багатим з цих дітей взагалі ніхто ніколи не говорив, як вони повинні поводиись поза школою. Навіть батьки й опікуни учнів визнають, що школа повинна стати для них головним осередком дисципліни. Відтоді, як пан Леттімор став нашим директором, він:

• послабив дисциплінарні правила;

• заборонив застосування тілесних покарань;

• виступав проти того, щоб учні залишались на другий рік у тому ж класі;

• сприяв соціальній підтримці учнів.

Ми поділяємо думку, що багатьом нашим учням бракує любові й розуміння, одна ми не погоджуємося з його висновком, що школа може бути для кожного з учнів одночасно матір'ю, психологом, соціальним працівником і другом. Якщо дозволити бешкетникові залишатись у класі, він позбавлятиме інших учнів змоги здобувати знання.

Прикро, алпан Леттімор ніколи не запрошував нас спільно вивчати потреби у з між або на демократичних засадах брати участь в ухваленні рішень. Ні адміністративних нарадах нам також ніхто не дає змоги висловити наш занепокоєння. Якщо ми не погоджуємось з якоюсь із його пропозиції, то можемо наводити свої аргументи лише за зачиненими дверима його ка5інету. Нам справді нелегко повідомляти Вас про те, що ми не відчуваємо довіри до пана Леттімора як до директора початкової школи "Олівер Венделл Голмс". Можливо, на іншому робочому місці він зможе краще застосувати свої природні здібності. Він добра людина й має добрі намірі. Однак він не може ефективно керувати цією школою. Ми просимо, щоб його усунули з посади директора якнайшвидше.

З повагою, (підписи 26 вчителів) Копії до:

• доктора Грей, керівника шкільного округу.

• членів шкільної ради.

• пані Гутчінз, голові місцевої профспілки вчителів.

Хоча Джон знав, що деяким учителям не подобається його стиль керівництва, він недооцінював рівня та масштабу невдоволення. Коли ж доктор Дентон показала йому копії листа від учителів та батьківської петиції, в нього нарешті розплющились очі.

У шкільному окрузі налічувалось 87 початкових шкіл, більшість яких була розташована в старих центральних кварталах міста. Скарги на директорів шкіл лунали часто, однак лист про недовіру, підписаний такою кількістю вчителів, справді був рідкістю. Доктор Дентон зустрілась із Джоном одразу, на другий день після того, як отримала це неприємне повідомлення. Джон Леттімор сказав своєму керівникові, що лист і петиція його неприємно вразили. Він обурювався і вважав, що вчителі повелися неетично, намагаючись усунути його з посади.

"Ти хочеш сказати, що не здогадувався про те, що серед твоїх підлеглих існує такий рівень невдоволення?" - спитала доктор

Дентон.

"Що ж, - відповів Джон, - дехто з учителів висловлював невдоволення тим, що я змінював окремі правила, що стосувались дисципліни учнів. Ти знаєш, як це буває, Дженелл, ти ж була директором. Учителі не завжди з нами погоджуються, і нам доводиться зважати на те, що кожен має право на власну думку. На жаль, хтось повинен нести відповідальність і приймати складні рішення. Звичайно, я знав, що в школі є невдоволені. Я просто не знав, що їх так багато".

Джон Леттімор і Дженелл Дентон були друзями вже віддавна. Близько десяти років вони обоє працювали директорами початкових шкіл у цьому ж шкільному окрузі; Джон написав для Дженелл рекомендацію, коли вона висувала свою кандидатуру на те­перішню посаду. Власне, через їхні особисті стосунки вести цю розмову було ще складніше.

"Джоне, це правда, що ти не обговорював з ними шкільних правил перед тим, як запроваджувати зміни? Це правда, що ти не цікавився їхньою думкою?" допитувалась доктор Дентон.

"Усі зміни обговорювались на нарадах. Ми ніколи не голосували з цього приводу, але я завжди пояснював, у чому суть змін, та аргументував їх. Мало хто з членів колективу приходив до мене висловити незгоду. Отже, я думав, що більшість учителів готові дати моїм ідеям шанс. Слухай, я перебуваю серед цих дітей уже довгий час. їхнє життя сповнене смутку й розчарувань. Чому школа повинна ставати для них ще одним ворогом і розчаруванням? Можливо, - я кажу, можливо, — якщо ми виявимо трішечки любові та співчуття до цих дітей, то зможемо навер­нути хоча б кількох з них на правильний шлях. Можливо, ми зуміємо переконати хоч кількох дітей, що комусь вони не байдужі. Хіба це не важливо? Чого ми домагаємось, коли відсторонюємо дитину від навчання? Цим ми караємо батьків, а не дітей. Як ми зможемо навчити цих дітей відповідати за свої вчинки, якщо покладатимемося лише на каральні методи виховання? "

"А що ти можеш сказати про соціальну підтримку?" - запитала Дженелл.

"Залишати на другий рік учнів, які вже й так під ризиком, просто не має сенсу. їм подобається говорити, що я сприяю чиє­мусь соціальному просуванню. А я кажу, що засуджую тих, хто завалює дітей, якщо це лише зменшує шанси цих дітей взагалі колись закінчити середню школу".

Доктор Дентон подивилась на нього й запитала: "Джоне, а ти б не хотів зараз змінити місце праці? Я можу влаштувати тебе на роботу тут, в управлінні. Мені потрібний заступник, який би займався практикантами. Ти б отримував більшу зарплатню, і це був би вдалий спосіб вирішити цю проблему. Будь ласка, не думай, що я просто хочу забрати тебе з цієї школи. Я справді хочу, щоб ти працював тут, зі мною, в управлінні округу. Ти на це заслуговуєш... Що скажеш?"

"Дженелл, ти знаєш мою відповідь. Я вже не раз мав можли­вість перейти до управління. Бути на відстані від учнів - це не для мене. Ні, на жаль, ні. Я не збираюсь тікати від цього. Я думаю, що правда за мною, і ,якщо ти даси мені час, я зможу переконати батьків і вчителів. Чому всі так однозначно думають, що мої зміни не матимуть успіху? Я гадав, директор повинен бути лідером школи. Все, про що я прошу, це можливість виконувати мою роботу" "Але, Джоне, я не знаю, чи ми маємо час. Доктор Грей може наполягати, щоб ми владнали це негайно. Дай мені подумати день-два. Я зателефоную, як тільки прийму рішення. І, Джоне, зрозумій, я нічого не можу тобі обіцяти. Доктор Грей не хоче чергової серйозної сутички з профспілкою, а вся ця справа швидко перетворюється на політичну бомбу". Після цих слів Джон піднявся зі стільця й кивнув на знак згоди. Він потис докторові Дентон руку і вийшов з кабінету.

Як тільки він пішов, доктор Дентон подумала, що Леттімор також є членом профспілки. Місцева профспілка директорів шкіл була майже такою ж потужною організацією, як і профспілка вчи­телів. Доктор Дентон зробила висновок, що конфлікт у початковій школі "Голмс" має всі шанси перерости у безвиграшну ситуацію. Вона сіла за стіл і замислилась - що вона робитиме з цим усім, коли через декілька годин зустрінеться з керівником округу?

Проблема

Поставте себе на місце заступника керівника округу з початкової освіти. Які ви бачите способи розв'язати цю проблему? Яку лінію поведінки ви б обрали?

Основні питання

1. Чи назвали б ви стиль керівництва Леттімора диктаторським? Чому "так" або чому "ні"?

2. Як ви оцінюєте методи, якими Леттімор упроваджував зміни? Як би ви були директором, які б методи застосовували?

3. Припустимо, що директор погоджується перейти на роботу до управління шкільного округу. Чи можна вважати це прийнятним способом урегулювання конфлікту? Чому "так" або чому "ні"?

4. Чи має рацію директор у тому, що тілесні покарання та відсторонення учнів від навчання - це негативні засоби виховання, які стримують розвиток самодисципліни?

5. Проаналізуйте права проблемної дитини в стосунках з іншими учнями класу. Чи можна погодитись з учителями в тому, що, якщо дозволити бешкетникові залишатись у класі, то він заважатиме вчитись іншим учням?

6. Чи етично повелись учителі, попросивши батьків скласти петицію? Чи етично вони повелись, написавши листа до заступника керівника округу?

7. У чиїй компетенції повинні бути такі питання, як застосування тілесних покарань або залишання учнів на другий рік у тому ж самому класі?

8.3 інформації, викладеної в цьому розділі, зрозуміло, що вчителі початкової школи "Голмс" не брали участі в прийнятті на роботу нового директора. Чи вважаєте ви, що так і повинно бути? Чому "так" або чому "ні"?

9. Які конструктивні дії допомогли б батькам, учителям і директорові зібратись і разом розглянути проблему?

10. Чи в цій ситуації цілі директора виправдовують засоби, які він застосовує? Чому "так" або чому "ні"?

10. Яку роль у цій ситуації відіграє культура школи?

12.3 інформації, викладеної в розділі, випливає, що початкові школи в цьому шкільному округові могли встановлювати власні правила стосовно дисципліни та переведення учнів до наступного класу. Якщо це справді так, то якими є переваги та недоліки такої гнучкої політики управління округу?

13. Коли адміністративні працівники переходять на нові посади, вони часто не коректують своєї поведінки відповідно до нових умов. Чому така позиція може спричинити проблеми?

КЕЙС 2. ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ ДІЛОВОЇ ПОВЕДІНКИ КОРПОРАЦІЇ "КАО"

"Као" - це чудовий приклад корпоративного успіху та "максимізації вартості" для різних зацікавлених осіб - важливий кейс, що демонструє найкращі взірці практики для інших компаній та організацій, які прагнуть внести позитивні зміни до своєї діяльності. Можливо, деякі із встановлених принципів, завдяки яким "Као" досягнула успіху, відображають позицію Вашої компанії.

Автор(и): Корпорація "Као"

Джерело: www.kao.co.jp

Корпорація "Као" - це відома японська компанія, якій понад вже 110 років. Вона була заснована в 1887 р. як виробник мила. Сьогодні консолідована група "Као" нараховує майже 20000 чоловік, обсяг її продажів у 2002 р. становив 7,2 млрд. доларів,

Основні види діяльності "Као" - це виробництво, маркетинг та продаж (1) споживчих товарів (мила, прального порошку, шампуню), (2) престижної косметики та (3) хімікатів. Назва компанії “Као“ – це ім’я продукту, мила "Као", виробництво якого розпочали в 1890 р. Японські ієрогліфи, які використовуються в назві “Као”, означають "король квітів", але вимовляються як японське слово “обличчя". Такий логотип для "Као" було підібрано тому, що він символізує красу та чистоту.

Колишній президент "Као" доктор Йошіро Марута керував компанією 20 років і вважав себе, перш за все, учнем буддизму, а потім уже президентом "Као". Його кредо було: "Чистота - це основа процвітаючого суспільства". Сьогодні веб - сайт "Као "проголошує: “Мета “Као” - це сприяння розвиткові суспільства через просування чистоти, краси та здоров'я" (www.kao.com).

Принципами корпоративного ведення бізнесу в "Као" є наступні:

1. Застосування інновацій в діяльності.

2. Прибуткове зростання.

3. Керівництво за принципом "обирай мету та фокусуйся на ній".

4. Скоординовані корпоративні зусилля.

5. Відповідальність перед суспільством.

Деякі визначні події з історії "Као";

1971: Засновано Nivea-Kao Co., Ltd. як спільне підприємство компанії з Beiersdorf AG 1995: Сформульовано принципи керівництва "Као" 1997: Сформульовано корпоративну етику корпорації "Као" 1999: Впроваджено концепцію EVA® (Economic Value Added) 2001: 8 виробничих підприємств Японії отримали сертифікацію ISO 14001

2003: Сформульовано "Основні принципи ділової поведінки корпорації "Као"

Основні принципи ділової поведінки корпорації "Као"

У нашій офіційній місії ми проголошуємо, що "Као" має на меті сприяти задоволенню потреб та добробуту життя наших клієнтів і працівників у всьому світі. Ми намагаємось досягнути цього через залучення наших творчих здібностей та інноваційного потенціалу, щоб виробляти продукцію, яка матиме цінність для споживачів і здатна задовольнити "їхні потреби. Цілком віддані цій місії, всі працівники корпорації "Као" тісно співпрацюють, об'єднуючи свої зусилля для того, щоб завоювати лояльність та довіру клієнтів в основних сферах діяльності компанії. Наша ціль -краса, здоров'я, чистота, які пов'язані з виробництвом побутової хімії, косметики, медикаментів, інших хімічних препаратів.

Щоб виконати нашу місію, ми проголосили програму "Основні принципи ділової поведінки корпорації "Као", в якій відобра­жено нашу мету - бути чесною, взірцевою компанією, яка керується розсудливими і справедливими діями та основними загальноприйнятими етичними принципами, які не суперечать системі законодавства, щоб завоювати щиру повагу суспільства. Ми не прагнемо отримати прибутки ціною наших етичних принципів. Кожний керівник і працівник діє згідно з програмою "Основні принципи ділової поведінки корпорації "Као".

Принципи корпоративної етики

• Корпорація "Као", щоб завоювати щиру повагу суспільства, прагне бути чесною, зразковою компанією, яка керується розсудливими і справедливими діями та основними загальноприйнятими етичними принципами, що не суперечать системі законодавства.

• Ми не намагаємося отримати прибутки ціною наших етичних принципів, зазначених в "Основних принципах ділової поведінки корпорації "Као".

• Навіть у межах законних можливостей ми обираємо лише ті ініціативи, що можуть слугувати взірцем для інших.

• Незаконні та неетичні дії, навіть якщо вони спрямовані на досягнення мети: приносити користь компанії чи виконувати інструкції керівництва - заборонені.

• Ми не ігноруємо незаконної, неетичної чи іншої сумнівної поведінки. На таку поведінку належно реагує керівництво, відділ законності та порядку, відповідний комітет, запрошені незалежні консультанти з етики.