Глава 1. Теоретические основы управления стимулированием персонала

1.1 Понятие, виды и содержание управления стимулированием персонала

В настоящее время многие ученые в своих научных работах уделяют внимание стимулированию персонала как одной из важнейших функций управления, но лишь некоторые из них выделяют различия между мотивацией и стимулированием. Хотя процесс стимулирования тесно связан с мотивацией, но, тем не менее, эти понятия принципиально отличаются друг от друга. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирова­ние. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, не дожидаясь соответствующего стимулирующего воздействия [6, с.163-164].

Поведение человека определяется действием различных видов мотивов, а рычагом, вызывающим их действие, являются стимулы. Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны, что допускает смешение этих понятий. В отличие от внутренних рычагов, представляемых в той или иной степени осознанными мотивами работника, стимулы в виде внешних инструментов не опосредованно и мягко побуждают, а непосредственно и жестко принуждают его к конкретным действиям. Чтобы стимул вызвал мотивы нужно, чтобы он был осознан и принят личностью. Если стимул требует от человека действий, которые неосуществимы, невозможны в силу каких-то причин, то происходит его неприятие и мотив не актуализируется. Но стимул как внеш­нее непосредственное принуждение работника к определенному поведению не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но вместе с этим закладывает и развивает новые побуждения. Так формируются нравственные ценности, менталитет, личная, социальная и профессиональная ориентация. Вместе с тем стимулы, минуя мотивы, могут непосредственно принуждать работника к определенному поведению вопреки его потребностям и ин­тересам. [5, с.242]

Таким образом, стимул можно определить как блага, возможности и прочее, находящееся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий. [1, с.132]. А по-мнению А.Г. Поршнева, стимул – это действия организации, которые в значительной мере предопределяют поведение работников. [11, с.113]

В качест­ве стимулов выступает все то, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует необязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному конт­ролю. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у разных людей, поэ­тому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. [6, с.163]

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием – так считает А.И. Кошелев [6, с.163]. Схожее определение дает В.Р. Веснин: «Стимулирование представляет собой процесс применения стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения» [1, с.133]. А вот А.Я. Кибанов рассматривает процесс стимулирования в качестве тактики решения проблемы, который является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работников, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. [12, с.484]. На основе этого можно сделать вывод, что стимулирование – это процесс целенаправленного внешнего побуждения различными стимулами, влияющий на поведение человека в сфере труда.

Процесс стимулирования имеет важное значение при организации деятельности предприятия, т.к. выполняет следующие основные функции:

1. экономическая – способствует повышению эффективности производства;

2. нравственная – создает необходимый морально-психологический климат;

3. социальная – формирует доходы и расходы работников.

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Су­ществуют определенные требования к его организации:

• комплексность подразумевает единство моральных и мате­риальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значе­ние которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

• дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работни­кам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.

• гибкость и оперативность проявляются в постоянном пере­смотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

В целях максимизации дей­ствия стимулов необходимо соблюдать определенные прин­ципы.

1. Доступность.

2. Понятность

3. Ощутимость.

4. Комплексность, предполагающая оптимальное сочетание всех его видов.

5. Индивидуализированный подход.

6. Постоянный поиск новых методов.

7. Постепенность повышения вознаграждения, избегание снижения уровня материального стимулирования.

8. Минимизация разрыва между результатом труда и его опла­той.

9. Сочетание материальных и моральных стимулов с учетом их целенаправленного действия на каж­дого работника.

10. Сочетание стимулов с антистимулами, снижающих заинтересованность в получении результата. [1, с.133]

Стимулирование может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью условий для карьеры, участия в собственности). Последнее эффективнее при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, целеустремленности.

Выделяют два варианта стимулирования - жесткое (принуждение) и мягкое (побуждение).

Принуждение людей к определенным действиям основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). Его приме­ром служат сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его мож­но не получить), отсутствие социальной защиты (ее наличие ослабляет стимули­рующий механизм) и т.д.

Подобное стимулирование не заменяет административно-правовых методов воздействия, а дополняет их. Его цель - не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями.

Побуждение к деятельности основано на ценностном максимуме. Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий), который в России зачастую сегодня значит больше, чем де­нежная заработная плата.

Идеальный вариант системы стимулирования предполагает, что внутренние побуждения (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положи­тельным стимулам (побуждению), а те, в свою очередь, иметь приоритет перед внешними отрицательными стимулам (принуждением).

Стимулирование может иметь дифференцированный (один стимул воздейству­ет на многие аспекты деятельности, но по-разному) и недифференцированный (ка­ждая цель требует специального стимулирования) эффект.

Нужно иметь в виду, что стимулирование в силу ее индивидуальности объективно но­сит конкурентный характер, т.к. помогает каждому максимизировать личный ус­пех, добиться превосходства.

В то же время необходимо отметить, что между стимулированием и деятельно­стью человека нет однозначной связи, т.к. здесь имеется много случайностей и субъективных обстоятельств, таких, например, как настроение в данный момент, квалификация и спо­собности работника, понимание ситуации, влияние третьих лиц и т.п. [1, с.133-134]

Разрыв между стимулированием и результатами труда порождает серь­езную управленческую проблему: если вознаграждать толь­ко по результатам труда, то можно демотивировать работника, полу­чившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия; в то же время, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производи­тельных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер.

Добиться желаемого поведения рабочего коллектива можно двумя путями: подобрать работников с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов. Стимулирование как воздействие не на личность непосредственно, а на внешние обстоятельства с помощью ожидания благ, побуждающих работника к действию, имеет множество разновидностей. Все виды стимулов, используемых в процессе стимулирования, условно подразделяют на экономические и неэкономические.

Суть экономических стимулов состоит в том, что работники в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их бла­госостояние. Такие выгоды мо­гут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте, льготное питание и т.д.).

К видам экономического стимулирования относятся различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы. Их функциями являются привлечение и закрепление сотрудников, повышение эф­фективности их работы.

Общими принципами вознаграждения являются:

• неуклонный рост номинальной и реальной ее величины с повышением про­изводительности труда работников;

• экономическая (соответствие личному вкладу) и психологическая обоснован­ность уровня справедливости (бывает внутренней, означающей соответствие заработной платы количеству и качеству труда, вкладу в конечный результат, и внешней, предполагающей равное вознаграждение за равный труд);

• изменение соотношения постоянной и переменной части вознаграждения в зависимости от ситуации;

• использование его передовых форм и систем (например, участия в прибылях);

• четкость и понятность критериев определения уровня оплаты труда (они не должны быть предельными и об их изменениях заблаговременно сообщается);

• информирование об источниках средств на оплату труда;

• закрепление уровня заработной платы в договоре (это обязывает субъекта воспринимать ее как нормальную, поскольку он принял участие в определе­нии и согласился с этим).

Организация оплаты труда складывается из нормирования труда, тарифного нормирования заработной платы, форм и систем оплаты труда.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Условия оплаты труда фиксируются в трудовом договоре, а отдельных работников также в заключаемых контрактах.

Сам факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том, что он обя­зуется за оговоренное вознаграждение - заработную плату - выполнять определенный круг обязанно­стей. Здесь еще нет места для стимулирования. Стимулирование обеспечивается способа­ми выплаты вознаграждения, которые объединены в две модели - тарифную и бес­тарифную.

Тарифная модель предполагает зависимость оплаты от величины затрат, сложно­сти и условий труда, его интенсивности, природно-климатических факторов, ква­лификации и т.д., их правильный учет и предопределяет возможности стимулиро­вания.

Тарифная модель предусматривает две формы заработной платы - повременную и сдельную. Их выбор зависит от сферы деятельности работников, специфики технологического процесса, возможностей нормирования и учета, требований, предъ­являемых к качеству продукции и т.д.

Повременная форма оплаты труда зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Тарифные ставки определяют в денежной форме размер оплаты труда рабочих на различных видах работ за соответствующую единицу времени (час, день, месяц). Они возрастают по мере увеличения разря­да работника. Разряд определяет каче­ство и сложность труда. В зависимости от способа начисления повре­менная заработная плата может быть почасовой, поденной, понедельной, помесяч­ной. Для рабочих чаще всего устанавливаются часовые ставки, а для служащих - ме­сячные (оклад).

Повременная система оплаты труда применяется, когда:

• производственный процесс строго регламентирован;

• функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологического процесса;

• функционируют поточные и конвейерные типы производства со строго заданным ритмом;

• увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухуд­шению качества.

При повременно-премиальной системе условиями коллективного договора (контракта) предусматривается проектная надбавка к месяч­ной или квартальной заработной плате. Выплачивается она лишь в случае, если работником или подразделением в целом выполнен план работы за отчетный период.

Таким образом, стимулирующими моментами в повременной форме являются величина заработка и наличие премий.

Сдельная оплата труда строится на том, что заработок работаю­щего зависит от количества фактически изготовляемой продукции и затрат времени на ее изготовление. Расчет производится с помощью сдельных расценок, норм выработки и норм времени.

Расценки определяются исходя из установленных разрядов работы, т.е. насколько сложной считается именно эта работа. Сдельная рас­ценка определяется делением часовой (дневной) тарифной ставки, со­ответствующей разряду выполняемой работы, на установленную нор­му времени в часах или днях.

Нормой выработки называется установленный объем работы, подлежащий выполнению в единицу времени.

Норма времени - величина затрат рабочего времени, установлен­ная для выполнения единицы работы.

Экономисты по труду должны постоянно анализировать действующие нормы труда, определять уровень их выполнения отдельными категориями работников, выявлять причины невыполнения или значительного перевыполнения. Большую помощь в этом оказывает фотография рабочего дня, уровень выполнения норм определяют по каждому производственному подразделению.

Основание для пересмотра норм являются постоянное совершенствование производства, внедрение передовых приемов и методов работы. Определенные коррективы в норму выработки вносят при увеличении регламентированных перерывов в процессе труда для поддержания рационального режима труда и отдыха. С техническим прогрессом и последовательным ростом уровня оплаты труда в хозяйствах необходимость систематического пересмотра норм возрастает.

Сдельная оплата труда применяется, если существует возможность:

• подсчета количественных показателей, зависящих от конкретно­го работника, и обеспечения точного учета выполняемых работ;

• у рабочих конкретного участка увеличивать выработку или объ­ем выполняемых работ;

• на конкретном производственном участке стимулировать рабо­чих к дальнейшему увеличению выработки продукции или объема вы­полняемых работ;

• технического нормирования труда.

Однако сдельную оплату труда не рекомендуется применять в ряде случаев, когда это может привести к ухудшению качества продукции; нарушению технических режимов; ухудшению обслуживания оборудо­вания; нарушению требований технической безопасности; перерасходу сырья и материалов.

Существуют несколько видов (систем) сдельной заработной платы.

1. косвенная сдельная система применяется для вспомогатель­ных рабочих, размер заработной платы при этом зависит от результа­тов труда обслуживаемых ими основных рабочих;

2. при сдельно-прогрессивной системе - за выработку про­дукции в пределах установленной нормы начисляется по неизменной расценке, а за продукцию, которая произведена сверх исходной нормы,- по прогрессивно нарастающим расценкам.

3. сдельно-премиальной система - сдельная система оплаты труда сочетается с премированием на основании разработанных на предприятии премиальных положений. Должны быть четко установлены показатели (не более 5-7), за которые осуществляется пре­мирование, и доведены до каждого исполнителя. Кроме того, должен быть установлен размер премии за выполнение и перевыполнение этих показателей.

4. при аккордной системе вознаграждение определяется сразу за весь объем выполненной работы. Здесь также могут выплачиваться премии.

В зависимости от способа организации труда сдельная заработная плата бывает индивидуальной (если возможен точный учет затрат и результатов каждого работни­ка) и коллективной. В последнем случае формируется единый фонд заработной платы для коллектива (бригады) в целом, который распределяется между работниками с помощью коэф­фициента трудового участия, призванного учитывать и стимулировать личный вклад каждого в конечный результат.

Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому применять эту систему можно лишь там, где эти результаты могут быть точно учтены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда.

Немаловажным фактом в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. При бестарифной системе оплаты труда работникам присваивается определенный квалификационный уровень, но никакой соответствующей тарифной ставки не устанавливается.

При оценке квалификационного уровня учитывается не только уме­ние работника выполнять ту или иную работу, его знания и стаж, а, прежде всего, отдача, результативность труда.

К бестарифной модели вознаграждения труда относятся:

1) Комиссионная система оплаты труда применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого пред­приятием от реализации продукции (услуг), производимой работником.

2) Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады.

Считается, что работнику нужно не навязывать систему оплаты труда и возна­граждения, а предложить на выбор несколько.

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополни­тельная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовремен­ного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяю­щих обеспечивать большую его индивидуализацию.

Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный и не­прерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производитель­ность, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка и проч. Они не связаны с какими-то дополнительными затратами труда в данный момент.

Такие затраты возникают либо вследствие совмещения профессий и должностей (например, руководства бригадой), либо под влиянием неблагоприятных условий (разделенный день, многосменный режим, ночная работа и др.). Если эти условия нельзя улучшить, повышенные затраты труда компенсируются с помощью доплат.

Часть надбавок и доплат предусмотрена законодательством (за классность, зва­ние, стаж, работу в ночное время и т.п.); другая вводится самой организацией (за профессиональное мастерство, интенсивность труда и т.п.).

Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат). Премия считается неординарным вознаграждением, по­скольку выплачивается лишь в определенных случаях. Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника.

Рабочие обычно премируются за достижение одного-двух показателей; служа­щие и специалисты - двух-трех.

Общим принципом премирования являются:

• вознаграждение любых, даже самых малых успехов, как в сфере трудовой ак­тивности, так и результата;

• превышение размера премиальных выплат минимально воспринимаемого порога;

• потенциальная неограниченность их величины;

• своевременность, обеспечиваемая минимальным разрывом во времени между выплатами (оптимальны ежемесячные премии);

• ясность связи между результатами и выплатами;

• оптимальная частота, но исключение обязательных регулярных выплат (они психологически рассматриваются как заработная плата);

• учет личных особенностей субъекта, который может не реагировать на возна­граждение или изменение его уровня вследствие неизменной активности или недостаточности величины;

• пересмотр критериев в связи с изменением условий деятельности организа­ции, ее экономического положения.

Премии в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам - акцентирующими или нивелирующими. При акцентировании выплаты растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные комби­нации.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работни­ков желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей (но когда потребности удовлетворены, актив­ность падает). [1, с.136-139]

На данный момент в качестве материального стимулирования большинство крупных предприятий по всему миру не ограничиваются заработной платой, сейчас применяют и другие формы стимулирования персонала компании, основные из которых представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Формы стимулирования персонала

Наиболее распространенной среди форм материального стимулирования можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя по различным причинам тринадцатую зарплату. Бо­нусу в отличие от тринадцатой зарплаты предшествует оценка, или аттестация, персонала. В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Профессор Ричард Брейли предложил новый и весьма эффективный инструмент стимулирования менеджеров крупных ком­паний путем предоставления последним опционов на покупку акций (опцион - договор о праве менеджера в определенный срок купить по фиксированной цене определенное количество акций компании и про­дать их по цене рыночных котировок).

Менеджеры должны частично принять на себя риск, находящийся вне сферы их воздействия. Вознаграждение менеджеров напрямую связывается с котировкой акций. В этом случае им предоставляется опцион на покупку ценных бумаг компании по привилегированной цене. Доход менеджеров свя­зывается с получаемой компанией прибылью. [3, с. 141-142]

В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труд менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, размер которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает. При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и размером премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства. праце(

Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного отделения - систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов - систему распределения доходов. [2, с.480]

Для сельскохозяйственного производства России на данный момент характерно несовершенство системы материального стимулирования, и, как следствие, низкий уровень оплаты труда работников, снижение мотивации к труду. На данный момент в структуре фонда оплаты труда сельскохозяйственных организаций имеется серьезный дисбаланс – либо надтарифная часть превышает базовую тарифную долю заработной платы, либо предприятия не используют премирование работников в качестве стимула к труду. В первом случае происходит снижение роли основной оплаты труда как оценки его результата; во-втором – не выполняется стимулирующая функция вознаграждения за труд и, как следствие, происходит снижение его эффективности. А практика доказала, что оптимальное сочетание основной зарплаты и премий является одним из главных стимулов к труду. [29, с.53]

Но чисто экономический подход не состоятелен, т.к. принцип максимизации собственной выгоды может иметь для человека отрицательный результат даже с экономичес­кой точки зрения. Некоторые цели, например, в поли­тике или личной жизни, могут быть достигнуты путем жертвования материальной выгодой.

Кроме того, очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами человека, например, внутрен­ним неприятием риска. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать.[ 1, с.134]

Нематериальные стимулы очень многообразны и многие авторы по-разному подходят к их классификации. Так, В.Р. Веснин выделяет организационные и морально-психологические способы стимулирования. При этом к организационным он относит следующие стимулы:

• привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

• облегчение возможности приобрести новые знания и навыки;

• обогащение труда, заключающееся в возможности получения работниками более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы.

А среди морально-психологических способов стимулирования В.Р. Веснин выделяет такие элементы как:

• создание условий, при которых люди испытывали бы профессио­нальную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты;

• присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость;

• признание авторства результата;

• высокая оценка, которая может быть личной и публичной. [1, с.140]

Классификация А.Г. Поршнева является более развернутой, нематериальные стимулы он делит на четыре группы: социальные, моральные, творческие и социально-психологические.

1. Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, опре­деленном социальном статусе и власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективой продвижения по должностным ступеням, возможностью занимать­ся престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что ра­ботникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

2. Моральные стимулы связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работ­ники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В России зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставля­ется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.

Публичное признание выражается в широком распространении ин­формации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика. При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными ре­зультатами должна следовать похвала. Но похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, т.к., если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляет­ся). Она должна иметь объективные критерии, так как не­искренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недос­татков и упущений. Это возможно только при условии полной объек­тивности. Правила применения критики: конфиденциальность; добро­желательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцен­та, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументирован­ность; отсутствие категоричных требований признания, ошибок и пра­воты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

3. Творческие стимулы позволяют не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соответствующей творческой обстановки, открытость в отно­шениях и информационном обеспечении, применение группо­вых форм работы, участие в конференциях и семинарах и т.п.

4. Социально-психологические стимулы отражают потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений как внутри организации, так и за ее пределами. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечи­вающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности ра­ботника в труде. [11, с.114]

Кроме того, необходимо заметить, что В.Р. Веснин выделяет в отдельную форму стимулирования - продвижение в должности, в то время как А.Г. Поршнев относит этот стимул к числу социальных. По-нашему мнению, предложение первого автора более профессионально, т.к. данный стимул, по существу, объединяет в себе все остальные виды стимулов. Это объясняется тем, что продвижение в должности дает и более высокую заработную плату (экономический сти­мул) и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высо­кую статусную группу (моральный стимул), что предоставит работнику больший объем власти (социальный стимул).

Однако этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организа­ции не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвиже­ние по службе требует повышенных затрат на переподготовку. В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность. [1, с.141]

В начальный период становления российской рыночной экономики отдельные, особенно молодые руководители относились к методам морального стимулирования с некоторым пренебрежением, ошибочно считая их рудиментом социализма. Но со временем во многих, прежде всего крупных российских компаниях отношение к ним менялось, методы стали активно и систематически использоваться в программах мотивации и стимулирования сотрудников.

Сейчас, в стрессовых для экономики и каждого человека условиях, работодателям необходимо сконцентрировать внимание на методах морального стимулирования и оптимизировать их. Именно они становятся необходимым, а иногда незаменимым средством повышения эффективности труда. Но одним из главных недостатков морального стимулирования на данный момент, как и ранее, является отсутствие единообразия в оценке моральных стимулов. Существует множество форм моральных стимулов, но отсутствует их единая система, они применяются разрозненно и беспорядочно.

Следует заметить, что материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. Так, заработная плата (материальный стимул) удовлетворяет потребности работника в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но, если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система мотивирования перестанет вы­полнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобла­данию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным. [1, с.141]

Таким образом, российским предприятиям необходимо обратить внимание на совершенствование имеющейся системы стимулирования труда путем использования комплекса материальных и моральных стимулов, что позволит добиться высокой эффективности производства, делая труд приятным и высокопроизводительным.

1.2 Методика проектирования управления стимулированием персонала

Система управления стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей. Поэтому при разработке системы стимулирования необходимо руководствоваться следующими правилами управления:

1. стимулирование персонала должно быть основано не на личных ощущениях руководителя, а на интересах самих работников, для этого необходимо наладить систему сбора и обработки информации по измерению и анализу уровня мотивации непосредственно от работников, группы, коллектива.

2. чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и те выше эффективность действия стимулов.

3. при стимулировании труда необходимо иметь индивидуальный подход к каждому работнику, а чтобы он был эффективен, важно понять индивидуальную мотивацию.

4. при измерении уровня мотивации необходимо пользоваться одной методикой, что даст возможность сформировать мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования.

5. для получения достоверных данных, измерение и анализ уровня мотивации персонала необходимо доверить третьей стороне, перед которой будет проще раскрыться работнику, группе, коллективу.

6. после измерения уровня мотивации персонала необходимо перейти к оценкам применяемой системы стимулирования, предполагая, что установленная связь между ними позволит создать действенную систему стимулов, адекватную уровню мотивации.

7. При совершенствовании системы стимулирования необходимо обратить внимание на устранении антимотивов и антистимулов, как более действенный способ повышения эффективности системы стимулирования.

Соблюдая все вышеизложенное, будет проведено проектирование, состоящее из ряда этапов, на каждом из которых применяются свойственные ему методы (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Структура проекта

Этап проекта	Содержание этапа	Применяемые методы
1. Предпроектный этап	1.1 Проведение анализа экономических показателей, 1.2 Проведение анализа управления стимулирования персонала организации, 1.3 Постановка целей проектирования;	анализ и синтез, анкетирование, метод декомпозиции, монографический метод
2. Проектный этап	2.1 Разработка системы материального стимулирования рабочих, специалистов и служащих; 2.2 Разработка мероприятий социального обеспечения; 2.3 Разработка системы морального стимулирования; 2.4 Разработка и утверждение регламентирующих документов. 2.5 Распределение функций по управлению стимулированием; 2.6 Расчет экономической эффективности проекта	расчетно-конструктивный, системный, метод аналогии, абстрактно-логический,
3. Внедрение проекта	3.1 Подготовительный этап 3.2 Пробное внедрение проекта. 3.3 Оценка эффективности работы проекта. 3.4 Внесение корректив по полученным данным. 3.5 Внедрение конечного варианта проекта. 3.6 Внесение корректив для дальнейшей реализации проекта	анкетирование, расчетно-конструктивный метод, метод сетевого планирования

Анализ – процедура мысленного расчленения процесса, свойства предмета или отношения между предметами на части. Процедурой обратной анализу является синтез, который представляет собой соединение различных элементов, сторон объекта в единое целое. Таким образом, в процессе изучения теоретического материала система стимулирования была рассмотрена как совокупность ее частей, после чего отдельные элементы объединены в единое целое, что позволило рассмотреть стимулирование со всех сторон.

Монографический метод – это глубокое изучение и подробное описание хозяйственной деятельности отдельных единиц исследуемой совокупности.

Анкетирование – метод социологического опроса, где опрашиваемый (респондент) заполняет социальную анкету, отвечая на те или иные вопросы исследователя. Все вопросы находятся между собой в особом внутреннем единстве, согласованности, и в результате, анализируя совокупность всех вопросов, исследователь получает необходимый для рабочей гипотезы массив социальной информации.

Абстрактно-логический метод – требует целеустремленного, планомерного, систематического изучения явлений логического расчленения его на составные части. Этот метод включает: наблюдение за общественной и целесообразной деятельностью людей, направленной на преобразование, научную абстракцию с использованием приемов анализа, синтеза, аналогии, индукции, дедукции, теоретические выводы с определением понятий категорий, законов, отражающих развитие процесса использования полученных результатов для практических целей.

Метод декомпозиции целей – последовательное разбиение подцелей, переход от более укрупненного их представления к более дифференцированному. В результате декомпозиции получается древовидная иерархическая структура целей, которую именуют «дерево целей». Дерево целей представляет собой структурированную, построенную по иерархическому принципу совокупность целей системы, в которой выделены: во-первых, главная цель (вершина дерева), во-вторых, подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней (ветви дерева), при этом достижение подцелей необходимо для достижения каждой предыдущей цели, пока не будет достигнута главная цель.

Аналогия – это такой метод познания, при котором на основе сходства объектов в одних признаках заключают об их сходстве в других.

Расчетно-конструктивный метод представляет собой совокупность научных приемов подготовки наиболее рациональных и реально возможных вариантов решения экономических задач и вопросов.

Системный подход предполагает использование знаний из различных областей для целостного познания объекта, формирование целостной интегрированной модели изучаемого объекта.

Метод сетевого планирования основывается на построении сетевого графика, который представляет собой информационно-логическую модель, позволяющую получить целостное представление о системе управления, выявить его структурные элементы и установить логические взаимосвязи между ними.

Таким образом, методика – это совокупность методов и приемов, без которых невозможно проведение исследования и проектирования.