3.3. Прпнципи делегування повноважень

Делегування лінійних повноважень і ланцюг команд, який завдяки цьому виникає, відіграють основну роль у процесі координації діяльності організації. Перш за все лінійні повноваження «персоналізують» і спрощують взаємостосунки підлеглих та їх начальників. Підлеглий, який отримав повноваження, бере на себе особисту відповідальність за завдання та відповідає перед тією людиною, яка делегує йому повноваження, за успішне його виконання. Якщо підлеглий стикається з проблемою, то він точно знає, до кого треба звернутися для ЇЇ вирішення. Якщо безпосередній начальник не може забезпечити вирішення проблеми, то її передають по ланцюгу команд наверх упорядкованим чином. Усі знають точно, хто і що може зробити.

Розглянемо принципи делегування повноважень:

- єдиноначальність;

- обмеження норм керованості (діагноз контролю);

- закріпленість відповідальності;

- відповідність прав обов'язкам;

- звітність за відхиленнями;

- передача відповідальності за роботу на найнижчий рівень.

Згідно з принципом єдиноначальності працівник має отримувати повноваження лише від одного начальника і відповідати лише перед цією людиною. Якщо у працівника виникла необхідність вирішити певну проблему, то він не має права звернутися «через голову» свого безпосереднього начальника до керівника вищого рангу. Також керівник вищого рівня не може віддавати свої розпорядження працівнику, обминаючи його безпосереднього начальника.

Інший принцип, на якому ґрунтується делегування повноважень, - це обмеження норми керованості (діагноз контролю). Норма керованості - це кількість працівників, якими безпосередньо управляє керівник; вона встановлюється шляхом делегування лінійних повноважень. Оскільки вище керівництво відповідає за успішне виконання всіх завдань, незалежно від того, скільки є нижчих рівнів керівників, то воно намагається утримувати якомога більший діапазон контролю. Однак на практиці невміння утримувати норму керованості на достатньо низькому рівні робить координацію майже неможливою.

Історія доводить, що багато керівників досить важко йшли до розуміння того, що дуже велика норма керованості може викликати виникнення складних проблем. Одним з перших, хто цьому навчився, був Мойсей. Як свідчить Біблія в книзі «Вихід» (розд. 18), коли Мойсей почав виводити ізраїльтян з Єгипту, він намагався все управління здійснювати сам. Оскільки, крім нього, ніхто не мав повноважень вирішувати проблеми, то він їх усі вирішував сам і потопав у дрібницях: «Мойсей сів судити людей, і люди стояли передМойсеєм з ранку до вечора». Це означало довгий робочий день. Дуже важливо те, що нічого, крім винесення рішень, не робилося, а це не дуже ефективно. Іофор, тесть Мойсея, визначив цю проблему як надмірно велику норму керованості і запропонував встановити додаткові рівні управління (рис. 3.4). «І послухав Мойсей слів тестя свого, і зробив все, що він говорив. І вибрав Мойсей із всього Ізраїлю здібних людей, і поставив їх начальниками народу, ти-сячаначальниками, стоначальниками, п'ятидесятиначальниками та де-сятиначальниками. І судили вони народ увесь час, про важливі справи доповідали Мойсею, а всі малі справи судили самі»

Вождь

МОИСЕЙ

Консультант

з організаційних

питань

1ОФОР

Керівник адміністративно-управлінського апарату

СОЛОМОН

Розподіл трудових ресурсів

ІОСИФ

Планування захисних засобів

ІІСУС

Відносини між племенами

ВЕНІАМІН

Помічник вождя

ДАРОН

Начальник тися

Начальник тисяч

■

Начальник

Начальник тисяч

Начальник тисяч

Начальник тисяч

Начальник сотен

Начальник сотен

Начальник сотен

Начальник напівсотень

Начальник десятків

Начальник десятків

Начальник десятків

Начальник десятків

Начальник десятків

Начальник напівсотень

Начальник

ДЄСЯТК!В

Начальник десятків

Начальник десятків

Начальник десятків

Начальник десятків

Рис. 3.4. Реорганізоване керівництво євреями під час виходу з Єгипту

Теоретики управління приділяли багато уваги визначенню того, якою має бути ідеальна норма керованості. Визначенню цієї норми приділяли багато уваги вчені адміністративної школи управління, які встановили, що найкращою нормою є 7—10 підлеглих. Хоча, як правило, на найвищих рівнях управління кількість підлеглих коливається від 4 до 8, і від 8 до 15 - на найнижчих. Рівень управління, характер вирішуваних завдань, характе-

ристики підлеглих і здібності керівника - все це відіграє роль у визначенні кількості осіб, якими безпосередньо й ефективно управляє керівник.

У 1933 р. французький консультант В. А. Грайкунас установив можливу кількість взаємозв'язків за різної чисельності підлеглих (табл. 3.1). Якщо не дотримуватися норми керованості на досить низькому рівні, керівництво не буде спроможне не лише виконувати обов'язки за координування, а й контролювати діяльність, підвищувати кваліфікацію та мотивацію підлеглих.

Таблиця 3.1. Кількість взаємозв'язків між підлеглими

Чисельність підлеглих	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Кількість взаємозв'язків	1	6	18	44	100	222	490	1080	2176	5210	11374	24 708	2259602

Оптимальна кількість працівників, безпосередньо підпорядкованих одному керівнику, визначається:

— здібностями начальника;

— здібностями та кваліфікацією працівників (менш кваліфіковані, молоді працівники потребують більшої уваги);

— типом роботи (наприклад, якщо темп роботи диктується технологічним процесом, конвеєром, то такі роботи потребують меншого контролю, і як наслідок, кількість робітників збільшується);

— територіальним розміщенням;

— мотивацією працівників;

— важливістю роботи.

Принцип закріпленої відповідальності означає, що звільнити керівника від відповідальності може лише його начальник. Але делегування відповідальності підлеглому не знімає відповідальність з особи, яка ЇЇ надала. Якщо підлеглий забув зробити якусь роботу, то винний і підлеглий, і його керівник.

Принцип відповідності прав обов'язкам означає, що обсяг делегованих повноважень має відповідати обсягові обов'язків. Якщо керівник дав завдання своєму підлеглому, то він повинен надати йому і повноваження, які б відповідали виданому завданню: право використовувати необхідні ресурси (матеріальні, людські, фінансові). Неспроможність керівництва надавати достатні права своїм підлеглим, як правило, пояснюється:

- політичними мотивами;

- невпененістю у здібностях людини, а впевненістю в тому, що якщо необхідно буде виконати роботу добре, то доведеться робити її самому;

- прагненням до влади, тобто небажанням керівників відмовлятися від своїх прав, оскільки це, на їх думку, привело б до втрати відчуття своєї значимості.

Принцип звітності за відхиленнями зобов'язує доповідати начальнику про всі фактичні або очікувані зміни в досягненні поставлених цілей і завдань, тобто лише про відхилення від наміченого ходу справ. Наприклад, член команди корабля, який стоїть на вахті, повинен доповісти капітану, якщо корабель відхилився від курсу, але йому немає необхідності через кожні півгодини доповідати, що курс правильний.

Принцип передачі відповідальності за роботу на більш низький рівень управління свідчить про те, що слід передавати будь-яке завдання на найнижчий рівень організації, який спроможний забезпечити його успішне виконання. На превеликий жаль, цей принцип порушують з двох причин: або люди його не знають, або поступаються своєму природному бажанню повернутися до звичної роботи. Друга причина спонукає людей, яких тільки-но підвищили по службі, виконувати більш звичну роботу. Наприклад, електрик, якого нещодавно призначили майстром, часто допомагає іншим електрикам замість того, щоб управляти своєю бригадою. Людина за своєю природою прагне ухилятися від творчої роботи, тому що така робота завжди важка.

3.4. Причини небажання керівників делегувати свої повноваження

та причини уникання податкових повноважень підлеглими

Зобов'язання та сподівання від делегування можуть стати могутньою силою для забезпечення гармонії та єдності у досягненні мети. Але якщо керівництво не буде зважати на потреби особистості, яка отримує повноваження, то можуть виникати великі проблеми для обох сторін. Делегування потребує ефективних комунікацій, підлеглі повинні добре розуміти, чого хоче керівник. Керівник повинен примусити підлеглого ефективно виконати поставлені перед ним завдання. Як у всіх процесах обміну інформацією та впливу, обидві сторони мають суттєвий вплив на досягнення успіху. Уільям Ньюмен перерахував ряд причин, які впливають на небажання керівників делегувати повноваження:

1. Помилкова думка «Я зроблю це краще». Хибність цієї думки в тому, 'що, по-перше, витрати часу на виконання завдання завдають шкоди виконанню прямих обов'язків керівника. По-друге, якщо керівник не буде дозволяти своїм підлеглим виконувати нові завдання, то у підлеглих не буде підвищуватися кваліфікація.

2. Невміння управляти. Деякі керівники так захоплюються повсякденними справами, що забувають про довгострокову перспективу і не приділяють необхідної уваги розподілу робіт між підлеглими.

3. Недовіра до підлеглих. Якщо керівник не довіряє своїм підлеглим, то вони не виявляють ініціативу, почувають себе невпевнено, часто питають, чи правильно вони виконують свої обов'язки.

4. Побоювання ризику. Оскільки керівники відповідають за роботу підлеглого, вони можуть відчувати страх, що делеговане завдання може спричинити проблему (ускладнення), за яку їм доведеться відповідати.

5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливі небезпеки. Разом із делегуванням додаткових повноважень керівництво повинно створити ефективні механізми для одержання інформації про результати праці підлеглих. Зворотний зв'язок для одержання інформації від цих механізмів контролю допомагає спрямовувати підлеглого на досягнення поставлених цілей. Механізми контролю дають гарантію керівнику, що проблему буде виявлено раніше, ніж вона виникне.

Підлеглі зі свого боку не бажають відповідальності та уникають додаткових повноважень через такі причини:

1. Підлеглий вважає, що спитати начальника, що робити, легше, ніж самому вирішувати проблему.

2. Підлеглий боїться критики за ті помилки, які зробив. Оскільки більша відповідальність збільшує можливість зробити помилку, підлеглий ухиляється від неї.

3. У підлеглого немає інформації та ресурсів, необхідних для успішного виконання завдань.

4. Підлеглий вважає, що у нього і так роботи більше, ніж він може зробити.

5. Підлеглий не впевнений у своїх силах.

6. Підлеглому за додаткову відповідальність не надають позитивних стимулів.

Більша відповідальність означає більше роботи та більше ризику для особи, яка бере її на себе. Багатьох працівників не приваблюють додаткові обов'язки, а адміністрація в свою чергу не забезпечує стимулювання більшої відповідальності. Винагорода, стимулювання можуть бути у вигляді додаткової оплати, підвищення по службі, незвичайного звання, подяки, особливого статусу та комфортніших умов праці.

Делегування тісно пов'язане з мотивацією, впливом та лідерством. Керівник повинен змусити підлеглих ефективно виконувати завдання. Як в усіх процесах обміну інформацією та впливу, обидві сторони мають істотне значення для досягнення успіху.

Для підвищення ефективності делегування керівники можуть вжити деяких заходів:

1. Створити систему контролю, необхідну для того, щоб убезпечити себе у випадку делегування великих повноважень підлеглим.

2. Визначити свої проблеми і підвищити кваліфікацію у сфері лідерства і впливу.

3. Виявляти більше довіри, тим самим усунути велику частину невпевненості підлеглих. Не слід у весь голос критикувати підлеглого, щоб вказати на недоліки в роботі.

4. Вирішити проблему комунікації (чіткий обмін інформацією, відповідність якості інформації можливостям приймати ефективні рішення). Якщо підлеглий не виконує свої завдання так, як вимагає керівництво, причиною може бути неправильна передача інформації. Поспішаючи, керівник може швидко, а тому незрозуміло, сказати, що він вимагає від працівника, а підлеглий може не зважитися задати запитання, через острах виглядати некомпетентним. Або, що буває найчастіше, підлеглий теж квапиться прийнятися за роботу. Внаслідок цього обидві сторони можуть думати, що розуміють, яке було завдання і який має бути результат. Тому робота виявляється зробленою неправильно, виправити її вже не можна, і обидві сторони розчаровані. Чіткий та зрозумілий виклад підлеглим їхніх обов'язків, завдань і меж повноважень має істотне значення для ефективного делегування.

5. Установити відповідність між повноваженнями та відповідальністю, тобто делегувати працівникові повноваження, достатні для виконання всіх завдань, за які він бере на себе відповідальність. Це відомо, як принцип відповідності. На жаль, на практиці цей принцип часто порушують. Якщо на працівника покладено відповідальність за завдання, які він не може виконати якісно, бо не має достатніх повноважень, необхідно по можливості швидше довести це до відома свого начальника і попросити поради для вирішення проблеми.

У багатьох організаціях чітко виражене бажання розширити відповідальність підлеглих не підкріплюється системою стимулювання, яка забезпечує винагороду за прийняття додаткових повноважень. Велика відповідальність означає більше роботи і більше ризику для людини, яка її приймає. Більшість виконавців не вважають додаткові обов'язки привабливими. Пересічна людина очікує, часто досить обґрунтовано, якоїсь винагороди. Дослідження показують, що працівники мають меншу мотивацію до роботи, якщо вважають, що віддають організації більше, ніж одержують від неї. Внаслідок цього недостатність позитивних стимулів до прийняття додаткової відповідальності може заблокувати розумні спроби розподілити повноваження. Ці стимули можуть бути будь-якими (додаткова оплата, підвищення по службі тощо). Необхідність застосування винагород обґрунтована тим, що підлеглий бачить зв'язок між прийняттям додаткової відповідальності і задоволенням особистих потреб. Так само важливо для вищого керівництва створити систему стимулювання керівників за успішне делегування додаткових повноважень відповідно до цілей організації.

У практиці менеджменту України часто буває так, що керівники намагаються «затерти» своїх помічників і заступників, якщо вони ква-ліфікованіші, мають ширший кругозір, більш ерудовані. Такі працівники можуть скласти конкуренцію своїм керівникам.

У розвинених західних країнах застосовують практику, коли начальник готує собі спадкоємця. У цьому випадку керівник дозволяє собі хворити, йти у відпустку і взагалі через якісь причини тимчасово залишати організацію. Він спокійний - управління в надійних руках довіреної особи.

Повноваження на вищому рівні управління організацією, як правило, розподіляються наказом, у якому зазначено, хто і які підрозділи контролює та несе відповідальність за їхню роботу. На більш низьких рівнях управління повноваження розподіляють декількома способами.

Перший з них такий: запрошують у відділ кадрів фахівця, який пропрацював на визначеній посаді декілька років, і просять написати перелік питань, які, на його думку, він повинен вирішувати самостійно. Такі переліки складаються обсягом від декількох позицій до декількох сотень. Ознайомившись із ними, керівництво визначає завантаженість працівників і робить висновки: або скорочувати обсяг робіт, або перерозподіляти функції, або через непотрібність скорочувати посади. Оптимальний перелік питань, які працівник має вирішувати самостійно, затверджує вище керівництво, і кандидатам на визначену посаду у відділі кадрів вручають цей перелік. Одночасно працівнику видають питання, які вирішує його підлеглий (підлеглі), і питання, які вирішує безпосередній начальник. У цьому разі спробу «переадресувати» питання на інший рівень управління буде розглянуто як грубе порушення внутрішнього розпорядку в організації.

Другий спосіб пропонує використовувати метод виключення. Цей метод полягає в тому, що керівник будь-якого рангу за визначений період часу - це може бути від 5 до 20 днів (чим більше днів, тим краще і точніше результат) - детально записує все, що він робив протягом дня. Після цього проводять аналіз, який показує, з яких питань приймаються рішення. Якщо рішення одного й того самого питання повторюються по кілька разів на день - це перший сигнал, щоб делегувати функцію на рівень нижче. Рішення подібних питань - це рутина, яка поглинає більшу частину часу керівника, а для рішення творчих питань у керівника практично не вистачає часу.

Раціонально використовувати робочий час допоможуть такі правила:

1. Проаналізуйте поточні проблеми і віддайте перевагу вирішенню найбільш важливих.

2. Залишіть резерв часу для вирішення непередбачених проблем.

3. Не скорочуйте час виконання роботи, щоб не шкодити її якості.

4. Остерігайтеся людей, які не шкодують вашого часу.

5. Намагайтеся менш важливі справи вирішувати до кінця робочого дня або передавайте вирішення цих питань підлеглим.

6. Не відкладайте роботу на потім, не бійтеся її, приймайтеся за роботу сміливіше.

7. Починайте роботу, не роздумуючи над тим, чи вистачить часу.

8. Робіть паузи в роботі, звертайтеся з думками до особистих справ, просто відпочиньте.

Третій метод залежить від важливості рішення. Про те, чи треба придбати віник, рішення приймає прибиральниця, бо вона знає краще. До речі, якщо підключити вище керівництво до вирішення цього питання, то за вартістю віник стане «золотим». Рішення про поліпшення оснастки робочих місць приймає старший майстер або начальник цеху. А от якщо потрібно придбати дороге устаткування, то це прерогатива вищого керівництва.