Лидер как стюард

В отличие от функций лидера как дизайнера и учителя еще одна сторона деятельности руководителя определяется его установками. Хотя роль стюарда всегда признавалась одним из аспектов деятельности лидера, единой точки зрения относительно ее источника не сложилось. По нашему мнению, наиболее близко к пониманию подлинного смысла данной функции подошел Роберт Гринлиф в своей основополагающей работе «Руководство как служение» (Greenleaf, 1977). Он утверждает, что «лидер-слуга прежде всего является слугой... Функция начинается с естественного желания слу­жить и быть при этом первым, стать лидером. Такой человек принципиально отлича­ется от индивидов, которые в первую очередь являются лидерами, возможно, потому, что последних направляет жажда власти или стремление к материальным благам».

Лидерство как служение может рассматриваться в двух плоскостях: как служе­ние сотрудникам организации и как служение во имя таких высоких целей, как выполнение миссии, определяющей всю деятельность компании. Первый тип раз­вивается из глубокой оценки воздействия лидера на людей. Бездарный руководи­тель наносит подчиненным экономический, эмоциональный и духовный ущерб. Сотрудники обучающихся организаций отличаются повышенной уязвимостью, так как они воспринимают задачи компании как свои собственные, имеют перед ней определенные обязательства. Понимание этого обстоятельства внушает лиде­ру чувство ответственности. Второй тип служения проистекает из осознания ли­дером личной заинтересованности и преданности общей миссии организации. Ес­тественный импульс к обучению реализуется лишь тогда, когда люди занимаются делом, которое считают достойным своей приверженности. Или, как отмечает Лоренс Миллер: «Прибыль сама по себе отнюдь не является целью, способной мо­билизовать самые благородные стороны нашей души» (Miller, 1984).

Естественно, что лидеры, «возводящие здания» обучающихся организаций, дол­жны помнить о выходящих за пределы их непосредственной деятельности глобаль­ных целях. Они ощущают себя частью механизма, при помощи которого изменяется способ ведения бизнеса, и не из туманных филантропических побуждений, а и:) твердого убеждения в том, что их усилия ведут к созданию более продуктивных структур, способных к достижению более высоких уровней организационного успе­ха и личной удовлетворенности, чем в традиционных образованиях...

1 Peter M. Senge, «The Leader's New Work: Building Learning Organizations», Sloan Management Review, Fall 1990, pp. 7-23. Copyright ©1990 by the Sloan Management Review. All rights reserved.