Лидер как дизайнер

Предстаньте себе, что ваша организация – океанский лайнер, а вы его «лидер». Какова наша роль?

408

Я много раз задавал этот вопрос различным группам менеджеров. Как правило, в ответ раздавалось: «Капитан». Значительно реже респонденты вспоминали «штурмана, определяющего направление движения, навигатора», «рулевого, кон­тролирующего направление», «того, кто поддерживает огонь в топке, обеспечива­ет энергией, инженера», «социального директора, проверяющего, все ли заняли от­веденные места, все ли выполняют порученные обязанности, и обеспечивающего правильные взаимодействия». Безусловно, все это — неотъемлемые обязанности руководителя, но есть еще одна, которая превосходит все вышеназванные по зна­чимости. Только вспоминают о ней почему-то весьма редко.

Мы имеем в виду проектирование корабля. Никто и ничто не имеет большего влияния, чем конструктор, дизайнер. Что толку в команде капитана «право руля», если конструктор спроектировал рулевое управление так, что поворот может быть осуществлен только в сторону порта? Или на ее выполнение потребуется не менее 6 часов? Руководство организацией, в дизайне которой допущены множество ошибок, — занятие неблагодарное.

Работа дизайнера, конструктора, или, как иногда говорят, «социальная архи­тектура», не бросается в глаза; все происходит за сценой. То, что происходит се­годня, — это результат предыдущей работы, а последствия текущей деятельности проявятся в отдаленном будущем. Те руководители, которые стремятся «вы­ехать» на одном только контроле, или же прославиться, или попросту хотели бы находиться в центре разворачивающихся событий, вряд ли сочтут неторопливую работу дизайнера привлекательной.

Что же конкретно подразумевается под проектированием организации? «Организационный дизайн часто неверно истолковывают как движение среди разного рода квадратиков и линий», — говорит Вильям О'Брайен, исполнитель­ный директор Ганноверской страховой компании. «Первой задачей при проекти­ровании организации является построение системы идей, целей, видения и стерж­невых ценностей, на которые впоследствии будут ориентироваться сотрудники». Немногие действия руководителя имеют более продолжительное влияние на орга­низацию, чем построение системы целей и стержневых ценностей...

Если формирование базисных идей составляет первостепенную задачу руковод­ства, то на втором месте стоит определение политики, стратегий и структур, кото­рые будут проводить руководящие идеи в жизнь. Известный ученый Филип Селзник характеризует политику и структуру организации как «институциональное воплощение цели» (Selznick, 1957). «Формирование политики (правил принятия ре­шений) должно быть отделено от самого процесса принятия решений, — утвержда­ет Джей Форрестер. — В противном случае текущие проблемы будут постоянно от­влекать руководство от формирования политики» (Forrester, 1965: 5-17).

Традиционно многие ученые придерживались той точки зрения, что формиро­вание и осуществление организационной политики есть удел высшего менедж­мента. Но постепенно взгляды исследователей изменяются. Анализ динамики бизнес-среды и необходимость вовлечения в общее дело сотрудников всех уровней обучающихся организаций показывают, что вторая задача является гораздо более сложной. По мнению Генри Минцберга, настоящая стратегия является скорее «вне­запным озарением» нежели рациональным планированием и последующим осуществлением принятых планов.

409

Он утверждает, что «ремесленная стратегия» преуспевающих компаний основывается на непрерывном изучении постоянно изменяющихся условий бизнес-среды и балансировании между желательным и возможным (Mintzberg, 1987:66-75). И главное здесь — не разработка правильной стратегии, а формирование стратегического мышления. «Выбор индивидуального действия является только частью... потребностей политика. Более важно осознать природу возникающих проблем, предложить необходимые для их преодоления концепции и мировоззрение» (Mason and Mitroff, 1981:16).

За стратегиями, политикой и структурами стоят процессы эффективного обучения, их формирование — третья важнейшая задача обучающихся организа­ций. Это не снимает с высшего менеджмента ответственности за разработку стра­тегий, а углубляет и расширяет обязанности руководителей. Высший менеджмент организации несет ответственность не только за развитие стратегии и политики, но должен убедиться в том, что эти процессы действительно идут, а значит, стра­тегии непрерывно совершенствуются.

В начале 1970-х гг. компания Shell замыкала «большую семерку» нефтяных компаний, а сегодня Shell'и Exxon, бесспорно, лидируют как по размерам, так и по финансовым результатам. Хотя начиналось все с разочарований. В 1971 г. «груп­па планирования» Shell предсказывала грядущие драматические изменения на ми­ровом рынке нефти. Но ей не удалось убедить остальных менеджеров в том, что стабильный рынок с устойчиво растущим спросом и предложением, рынок, кото­рый оставался таковым на протяжении двадцати лет, ожидают радикальные пере­мены. Несмотря на блестящий анализ и прекрасную презентацию, сотрудники группы планирования Shell были вынуждены признаться в том, что, по словам Пьера Вэка, их «попытка изменить настроения менеджмента компании провали­лась» (Wack, 1985 : 73-89). Возможно, на этом история и закончилась бы, но фи­аско инициировало формирование принципиально нового подхода к корпоратив­ному мышлению.

Результаты анализа причин неудачи подтолкнули группу планирования Shall к изменению подхода к решению основной задачи: «Мы более не считали, что наша цель состоит в составлении документированного прогноза бизнес-среды на пять или десять лет вперед. Мы переориентировались на изучение микрокосма ("мен­тальных моделей") тех, кто принимает решения». Только после реконцептуализации основной задачи, переноса акцентов с составления планов на обучение, дело пошло вперед. Первоначально использовался прием под названием «сценарный анализ». Оценивавшие предоставляемые группой сценарии менеджеры по производству дол­жны были предлагать свои варианты действий в различных ситуациях. Это не озна­чало, что менеджеры поверили в реальность сценариев, они лишь осуществляли сво­его рода «разведку». Таким образом, группа планирования компании Shell создала условия для психологической и интеллектуальной подготовки менеджеров к скачкам цен и к переходу от стабильного к высокотурбулентному рынку. Результаты не замедлили сказаться. Компания Shell немедленно отреагировала на создание ОПЕК был усилен контроль над локальными операционными отделениями (для повышения маневренности компании в новой политической обстановке), созданы резерв­ные запасы, ускорена разработка источником сырья в странах, которые не пошли и организацию стран-экспортеров нефти. Компании-конкуренты реагировали на из­менения значительно более медленно или вообще не предпринимали никаких осоз­нанных действий.

410

Волею судеб группа планирования Shell предложила методы проектирования институциональных процессов обучения, посредством которых, по словам бывше­го директора по планированию компании А. де Геуса, «руководство изменяет мен­тальные модели компании, рынков и конкурентов» (de Geus, 1988). С тех пор «пла­нирование через обучение» стало в компании «притчей во языцах», а группа планирования предлагает все новые и новые способы и методы интегрирования их в процесс планирования. Некоторые из них приводятся ниже.