2. Основные методы стратегического планирования слияний и поглощений.
Выбор оптимальной стратегии слияния или поглощения осуществляется с помощью методов стратегического планирования. Самыми популярными методами стратегического планирования являются:
Свот-анализ (SWOT-анализ).
Модель Бостонской консалтинговой группы (BKG ).
«Колесо возможностей» Стенли Фостера Рида (WOFC ).
Выбор метода стратегического планирования применительно к слияниям и поглощениям зависит от объёма и качества информации, которой располагают участники процесса слияния или поглощения, а также определяется способом организации стратегического планирования (кто разрабатывает – узкая группа лиц в строго конфиденциальной обстановке или весь менеджмент компании).
Одним из самых популярных методов стратегического планирования является так называемый «Свот-анализ» (SWOT-анализ). Его придумал Кеннет Эндрюс в соавторстве с несколькими учёными из Гарвардской школы бизнеса.
SWOT-анализ – это перекрёстный анализ сильных сторон бизнеса (S), его слабостей (W), внешних возможностей (O) и внешних опасностей, угроз (T). Сравнение сильных и слабых сторон бизнеса с внешними возможностями и опасностями помогает определить наиболее оптимальные формы развития бизнеса. Делается это с помощью следующей матрицы.
Матрица swot-анализа
|
Список сильных сторон |
Список слабых сторон |
Список внешних возможностей |
Направить использование сильных сторон на извлечение наибольших преимуществ из создавшихся внешних возможностей |
Направить использование извлекаемых преимуществ на устранение своих слабых сторон |
Список внешних опасностей |
Направить использование сильных сторон на то, чтобы избегать возникающие внешние опасности и угрозы |
Направить устранение слабых сторон на то, чтобы минимизировать отрицательный эффект возникающих внешних опасностей и угроз |
В верхней части матрицы выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые вписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны компании. Слева выделяется также два блока (возможности и угрозы), в которые вписываются соответствующие им характеристики компании. На пересечении указанных блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы).
Порядок работы с матрицей SWOT-анализа. На каждом из четырёх полей нужно рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии слияния или поглощения. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон для извлечения наибольших преимуществ из создавшихся внешних возможностей. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна строиться на преодолении слабых сторон за счёт появившихся возможностей.Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы слияния или поглощения для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, нужно вырабатывать такую стратегию, которая позволит избавиться от слабостей и одновременно предотвратить внешние угрозы.
Исторически первой моделью стратегического планирования принято считать так называемую модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG.
Рисунок 1. Матрица BCG
BCG является аббревиатурой
названия консультационной компании
Boston Consulting
Group, основанной
Брюсом Хендерсоном. В основе данной
модели лежит возможность представить
и описать бизнес компании с точки зрения
способности генерировать и использовать
денежные потоки с помощью относительной
доли на рынке и темпов роста отрасли. В
модели важны два момента:
Разбивка матрицы по оси абсцисс и по оси ординат на две части или две области (квадранта).
Модель исходит из наличия функциональной зависимости между объёмом производства и себестоимостью единицы продукции.
Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на данном рынке. Деление осей координат на две части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются области бизнеса, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими.
Модель BCG состоит из четырёх квадрантов:
Высокие темпы прироста рынка/Высокая относительная доля бизнеса на рынке.
Низкие темпы прироста рынка/Высокая относительная доля бизнеса на рынке.
Высокие темпы прироста рынка/Низкая относительная доля бизнеса на рынке.
Низкие темпы прироста рынка/Низкая относительная доля бизнеса на рынке.
Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия (отсюда ещё одно её название – «зоопарк BCG»): квадранты слева направо сверху вниз называются соответственно «трудные дети», «звёзды», «собаки» и «дойные коровы».
«Трудные дети». Компании, называемые «трудными детьми», конкурируют в быстро растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю на рынке. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нём. Однако, эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход фирмы из-за своей небольшой доли на рынке. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая неопределённость: либо они станут в будущем прибыльными для фирмы, либо нет.
«Звёзды». К «звёздам» относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие достаточно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти области бизнеса можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят фирмам очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.
«Собаки». Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначителен, а чаще даже отрицательный. В подобных бизнес-областях трудно удерживать свои рыночные позиции.
«Дойные коровы». Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако, со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, «дойные коровы» - это «звёзды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для удержания на рынке своих конкурентных позиций.
На практике можно встретить оба рассмотренных выше метода стратегического планирования. Выбор метода стратегического планирования применительно к слияниям и поглощениям зависит от объёма и качества информации, которой располагают участники интеграционного процесса, а также от способа организации стратегического планирования (кто им занимается – узкая группа лиц в строго конфиденциальной обстановке или весь менеджмент компании). С точки зрения доступности и адаптированности к российским условиям особый интерес представляет метод Стэнли Фостера Рида, который называется «колесо возможностей/таблица соответствия» (WOFC).
«Колесо возможностей» (WOFC) представляет собой метод поэтапного создания стратегического плана. Вначале потенциальные объекты слияний или поглощений переносятся из специально подготовленных файлов «возможностей» в «колесо возможностей». Затем вырабатываются критерии отбора кандидатов на слияние или поглощение на основе анализа сильных и слабых сторон с использованием таблицы соответствия. Наконец, определяются приоритетные направления развития бизнеса.
«Колесо возможностей» - это модель в виде шестигранника с шестью секторами, каждый из которых соответствует определённой стратегии слияния или поглощения.
Рисунок 2. Модель WOFC
Модель WOFC «Колесо возможностей» помогает менеджерам наглядно представить в виде модели всю совокупность возможностей слияний и поглощений, окружающих предприятие. «Колесо возможностей» имеет 6 секторов, каждый из которых соответствует определённому типу слияния или поглощения. В основе этих секторов лежат три ключевые стратегии слияния или поглощения, потому для понимания того, как «работает» «колесо возможностей» нужно вначале кратко рассмотреть вопрос о стратегиях слияний и поглощений.