Тема 10. Финансовый контроллинг.

10.1. Сущность, виды, функции и задачи финансового контроллинга

Понятие «контроллинг» походит от английского и означает управление, наблюдение, контроль.

Под контроллингом понимается функциональная система плантрования, контроля, анализа отклонений, координации, внутреннего консалтинга и общего информационного обеспечения руководства предприятием. Иначе говоря, контроллинг – это специальная саморегулирующая система методов и инструментов, которая направлена на функциональную поддержку менеджмента предприятия и включает информационное обеспечение, планирование, координацию, контроль и внутренний консалтинг.

Службы контроллинга непосредственно не принимают решения, а осуществляют подготовку, функциональную и организационную поддержку и контроль за реализаций.

На практике различают разные направления (секторы) контроллинга: финансовый контроллинг, контроллинг сбыта, дивизиональный контроллинг, контроллинг производства и закупок.

Учитывая круг задач и функций, которые выполняет контроллинг, отдел контроллинга должен быть включен в структуру финансово – экономических служб предприятия, которые подчиняются финансовому директору.

Ведущей целью финансового контроллинга является ориентация управленческого процесса на максимизацию прибыли и стоимости капитала собственников при минимизации рисков и сохранности ликвидности и платежеспособности предприятия. Для достижения этой цели финансовфй контроллинг (контролер) решает целый ряд функциональных задач.

Функции и задачи финансового контролера:

Функции	Задачи
1.координация	Регулирование информационных потоков; координация процесса планирования
2.финансовая стратегия	Участие в разработке финансовой стратегии и координация работы по планированию деятельности; выработка предложений по адаптации организационной структуры предприятия к стратегии развития
3.планирование и бюджетирование	Разработка и внедрение внутренней методики прогнозирования и бюджетирования; обеспечение процесса бюджетирования; участие в разработке инвестиционных и др. бюджетов
4.бюджетный контроль	Внутренний (управленческий) учет; участие в составлении отчетов; анализ отклонений фактических показателей от плановых; обеспечение постоянного анализа и контроля рисков в финансово – хозяйственной деятельности; выявление и ликвидация узких мест; выявление и развитие сильных сторон; подготовка отчетов о выполнении бюджетов и разработка предложений по корректировке планов и деятельности
5.внутренний консалтинг и методологическое обеспечение	Разработка методического обеспечения деятельности деятельности отдельных структурных подразделений; предоставление консультаций и рекомендаций руководству предприятия и структурным подразделениям в процессе разработки финансовой стратегии, планирования, разработки и внедрения новых продуктов, процессов, систем
6.внутренний аудит и ревизия	Обеспечение постоянного контроля за соблюдением установленного документооборота, процедур проведения лпераций, функций и полномочий; проведение внутреннего аудита и координация собственной деятельности с действиями независимых аудиторских фирм; обеспечение сохранности имущества предприятия

В зависимости от функций финансовый контроллинг делится на стратегический и оперативный.

Под стратегическим финансовым контроллингом понимают комплекс функциональных задач, инструментов и методов долгосрочного (три и более лет) управления финансами, стоимостью и рисками.

Самой важной задачей стратегического контроллинга является обеспечение жизнедеятельности предприятия в долгосрочном периоде на основе управления существующим потенциалом и создание дополнительных факторов успеха.

Успешная финансово - хозяйственная деятельность предприятия зависит прмерно на 70% от стратегической направленности, почти на 20% - от эффективности оперативного управления и почти на 10% от качества выполнения текущих задач. В целом стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Эффективность стратегии определяется величиной разрыва между стратегическими целями и реальными возможностями предприятия.

Наиболее важной формой проявления стратегического финансового контроллинга является система стратегического (долгосрочного) планирования. В плане фиксируются цели, которых предприятие желает достичь в долгосрочном периоде. Эти цели могут иметь немонетарный (качественные цели) или монетарный характер.

• П овышение кредитоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия;

• Усовершенствование системы финансовых отношений с банками, поставщиками, потребителями, налоговыми органами,пр;

• Улучшение репутации предприятия как надежного финансового партнера;

• Соблюдение правил финансирования предприятия

Н емонетарные цели

Финансово – экономические цели деятельности предприятия

М онетарные цели

Ориентированные на прибыль и рентабельность достижение определенных темпов роста прибыли; достижение определенного уровня реализации; достижение определенного уровня рентабельности активов; рентабельностисобственного капитала; рентабельности продажи; достижение определенного уровня чистой прибыли;

Ориентированные на Cash – flow достижение определенного уровня операционного Cash – flow; обеспечение определенного соотношения Cash – flow и собственного капитала; достижение определенного уровня чистой Cash – flow – маржи;

Ориентированные на ликвидность соблюдение критериев финансового равновесия; достижение определенного уровня рабочего капитала и показателя покрытия; обеспечение стабильной платежеспособности; формирование определенного стабильного объема ликвидных резервов

Ориентированные на рост стоимости предприятия и корпоративных прав достижение определенного уровня балансовой стоимости активов предприятия; достижение определенного уровня собственного капитала; обеспечение определенного уровня рыночной стоимости корпоративных прав; достижение определенного уровня дивидендов

Р ис. 10.1. Пример классификации финансово – экономических целей предприятия

Много предприятий сталкиваются с проблемой отсутствия логического соединения стратегических целей и оперативных задач, выполняемых отдельными работниками и структурными подразделениями. Во время контроля главное внимание акцентируется на соблюдении бюджетных показателей без увязки их к стратегическим целям, что ставит под угрозу их достижение.

Базовыми составными оперативного финансового контроллинга является система годовых бюджетов и бюджетный контроль. При необходимости бюджеты могут составляться с разбивкой по кварталах, месяцах, декадах и даже днях.

Главной целью оперативного финансового контроллинга является организация системы управления достижения текущих (краткосрочных) финансовых целей предприятия. Такие цели могут выражаться в показателях выручки от реализации, прибыли, постоянных и переменных затрат, рентабельности капитала,прочее.

Оперативный финансовый контроллинг (в отличие от стратегического) опирается на внутренние источники информации, в частности данные счетов прибылей и убытков, движения денежных средств,пр, в то время как стратегический контроллинг сориентирован на анализ шансов и рисков, сильных и слабых сторон.

Важным элементом оперативного контроллинга является внутренний консалтинг и методологическое обеспечение. Финансового контролера зачастую называют советником менеджмента по финансово – экономическим вопросам и его информационным партнером. При выполнении этой функции службы контроллинга осуществляют консультирование менеджмента предприятия, руководителей структурных подразделений по вопросам оптимизации достижения поставленных целей и решения текущих проблем. Консультационные услуги могут предоставляться также при выполнении внутреннего аудита или в случае выявления определенных недостатков или резервов.

10.2. Система раннего предупреждения и реагирования (СРПР)

Это особая информационная система, сигнализирующая о потенциальных рисках и шансах, которые могут повлиять на деятельность предприятия как со стороны внешней, так и внутренней среды.

Первоочередной задачей СРПР является своевременное выявление признаков кризиса на предприятии, т.е. прогнозирование возможного банкротства. С другой стороны, с помощью этой системы выявляются дополнительные шансы для предприятия.

Процесс создания системы раннего предупреждения и реагирования (СРПР) может состоять из таких этапов:

1.определение объектов (сфер) наблюдения «кризисного поля», составляющих угрозу банкротства (такими сферами могут быть: финансовая, сбытовая, организационная). Внешняя диагностика построена на анализе ситуации на рынке (клиенты, конкуренты), макроэкономической ситуации в стране.

2.выбор (формирование) системы индикаторов (показателей) по каждому объекту кризисного поля; расчет предельных значений индикаторов и безопасных интервалов их изменения (рассчитывается зона безопасности, например, по выручке от реализации продукции и т.д.).

3.анализ отдельных сторон кризисного финансового развития, осуществляемый стандартными методами (горизонтальный, вертикальный, сравнительный анализ анализ коефициентов и т.д.)

4.обобщение и предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния (легкий, глубокий финансовый кризис или финансовая катастрофа) и подготовка предложений и рекомендаций по развитию сильных сторон и нейтрализации слабых, что является основой для разработки проектов управленческих решений.

Различают две подсистемы СРПР: система, ориентированная на внутренние параметры детельности предприятия (направлена на идентификацию рисков и шансов, которые кроются внутри предприятия) и система, ориентированная на внешнюю среду (предметом ее исследования является прогнозирование угроз со стороны контрагентов, государства, конкурентов. Примером применения данной подсистемы является проведение банками анализа предприятий – заемщиков в рамках оценки их кредитоспособности).

10.3. Дискриминантный анализ: однофакторный и многофакторный.

Одним из инструментов СРПР и методом прогнозирования банкротства предприятий является дискриминантный анализ. Под дискриминантным анализом понимается комплекс методов математической статистики, с помощью которых осуществляется классификация исследуемых предприятий в зависимости от значений выбранной совокупности показателей в соответствии с построенной метрической шкалой. Такая шкала строится на основе исследования финансовых показателей большого количества предприятий, одни из которых очутились в финансовом кризисе, а другие успешно продолжают деятельность.

В процессе анализа подбирается определенная система показателей, исследовав значения которых можно отнести предприятие к тому или иному классу и спрогнозировать будущее финансовое состояние.

В теории и практике в основном различают однофакторный и многофакторный дискриминантный анализ.

В результате однофакторного анализа отнесение предприятий к категории «больных» или «здоровых» осуществляется в разрезе отдельных показателей согласно шкалы предельных значений исследуемого показателя. Например, в соответствии со шкалой значений показателя рентабельности активов предельное его значение составляет 2%. Это означает, что предприятия, у которых рентабельность активов более 2%, по этому критерию, считаются «здоровыми», если менее 2% - предприятию угрожает финансовый кризис.

Общий вывод о финансовом состоянии делается на основе анализа соответствия каждого из показателей, которые включены в специально подобранную систему, их предельным значениям.

Основным противоречием однофакторного анализа является то, что значения одних показателей может свидетельствовать о положительном развитии предприятия, а других – о неудовлетворительном, это препятствует объективному прогнозированию банкротства. Одним из путей решения этой проблемы является применение многофакторного анализа, в процессе которого подбирается ряд показателей, для каждого из которых определяется его вес (коефициент) в так называемой дискриминантной функции. В общем виде алгоритм линейной многофакторной дискриминантной функции можно записать в такой форме:

Z = ао + а1х1 + а2х2 + а3х3 +…+ апхп; где

А1,…ап – коефициенты (значения) дискриминантной функции; х1 – хп – показатели (переменные) дискриминантной функции.

Отнесение предприятий к «больным» или «здоровым» зависит от значения интегрального показателя.

Самыми известными моделями прогнозирования на основе многофакторного дискриминантного анализа является модель Е. Альтмана (1968г), модель Кл.Беермана (1976г).

Модель, разработанная американским экономистом Альтманом, имеет также название «расчет Z – показателя” и является классической в своей сфере. Построенная Альтманом дискриминантная функция имеет такой вид:

Z = 1,2 х1 + 1,4 х2 + 3,3 х3 + 0,6 х4 + 1,0 х5.

Это пятифакторная модель, где факторами выступают отдельные показатели финансового состояния предприятия.:

х1 – рабочий капитал / валюта баланса;

х2 – сумма нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) и резервного капитала / валюта баланса;

х3 – обычная прибыль до налогообложения + проценты за кредит / валюта баланса;

х4 – рыночная стоимость предприятия (корпоративных прав) / заемный капитал;

х5 – чистая выручка от реализации продукции / валюта баланса.

При значении Z до 1,8 вероятность банкротства высокая; от 1,8 – 2,67 – нельзя однозначно определить; 2,67 и выше – низкая.

10.4. Анализ точки безубыточности. Бенчмаркинг. Стоимостной анализ.

Службы контроллинга в процессе выполнения своих функций используют большое количество методов. Одним из основных специфических методов контроллинга является анализ точки безубыточности. Этот метод сводится к определению минимального объема реализации продукции (при стабильных постоянных затратах), при котором предприятие может обеспечить безубыточную операционную деятельность в плановом периоде и создать условия для самофинансирования.

Точка безубыточности характеризует объем реализации продукции, при котором прибыль предприятия равна нулю, т.е. выручка от реализации соответствует валовым затратам на ее производство и реализацию. Метод построен на тезисе, что с увеличением объемов реализации величина условно постоянных затрат на единицу продукции уменьшается.

Элементом данного анализа является расчет суммы покрытия (маржинальной прибыли). Маржинальная прибыль – характеризует часть выручки, направляемой на возмещение постоянных затрат и формирование прибыли от реализации.

По упрощенной (одноступенчатой) схеме сумма покрытия (маржинальная прибыль) равна разнице между выручкой от реализации и переменными затратами.

( + ) чистая выручка от реализации

( - ) переменные затраты

( = ) сумма покрытия (маржинальная прибыль)

( - ) постоянные затраты

( = ) прибыль

Система расчета суммы покрытия, которая базируется на простом распределении затрат на постоянные и переменные, называется одноступенчатой системой «директ – костинг». Сумму покрытия можно рассчитать как на весь объем реализации, так и на единицу продукции. В последнем случае это разница между оптовой ценой и переменными затратами на производство единицы продукции. В торговле сумма покрытия, как правило, отвечает торговой наценке (уменьшенной на величину непрямых налогов). С помощью показателя суммы покрытия исчисляют прирост прибыли от реализации каждой дополнительной единицы продукции. При этом используется следующий алгоритм расчета:

Пn = N (p – v) – F, где

Пn – прибыль от реализации n едидиц продукции (грн); N – количество реализованной продукции (натуральные измерители); p – оптовая цена единицы продукции (грн); v – переменные затраты на единицу продукции (грн); F – постоянные затраты на производство и сбыт реализованной продукции (грн).

Основным недостатком системы простого директ – костинга является то, что совокупные постоянные затраты учитываются без распределения в разрезе отдельных их видов, групп продукции, стрруктурных подразделений, др.

В случае производства нескольких видов продукции возникает необходимость расчета точки безубыточности и показателя суммы покрытия в разрезе отдельных их видов, групп клиентов, регионов сбыта продукции и по предприятию в целом. Для этого используется многоступенчатый расчет суммы покрытия постоянных затрат (многоступенчатый директ – костинг). Основное содержание этой системы сводится к распределению постоянных затрат на отдельные элементы в зависимости от цели расчета суммы покрытия.

Первым этапом расчета суммы покрытия является правильное распределение всех затрат предприятия (или затрат на производство определенного вида продукции) на постоянные и переменные.

К условно переменным относятся затраты, абсолютная величина которых возрастает с увеличением объема выпуска продукции и уменьшается с его снижением. К ним относятся затраты на сырье, комплектующие, полуфабрикаты, топливо и энергия, оплата труда производственным рабочим, др.

Условно постоянные – затраты, абсолютная величина которых с увеличением (уменьшением) выпуска продукции существенно не изменяется. К ним относятся затраты, связанные с обслуживанием и управлением производственной деятельностью, затраты на обеспечение хозяйственных потребностей производства.

Наряду с затратами, которые можно сразу отнести к постоянным или переменным, имеются виды затрат, которые частично принадлежат к тем или другим. Это такие общепроизводственные затраты: затраты на управление производством (зарплата аппарата управления цехами, командировки); аммортизация основных средств и нематериальных активов общепроизводственного назначения; затраты на содержание производственных помещений,прочее.

Переменные общепроизводственные затраты распределяются на каждый объект затрат с использованием избранной базы распределения (часов труда, зарплаты, объема деятельности, прямых затрат), исходя из фактического объема приозводства (мощности) отчетного (или планового) периода.

Постоянные общепроизводственные затраты распределяются на каждый объектзатрат с использованием базы распределения при нормальной мощности. Нераспределенные постоянные общепроизводственные затраты включаются в себестоимость реализованной продукции в периоде их возникновения. Общая сумма распределенных и нераспределенных постоянных общепроизводственных затрат не может превышать их фактическую величину.

Пересень и состав переменных и постоянных затрат, в т.ч. общепроизводственных, устанавливается предприятием.

Следующим этапом расчета точки безубыточности является определение показателя покрытия (Пп):

Переменные затраты

Пп = 1 - ----------------------------------------.

Чистая выручка от реализации

Выручка от реализации в точке безубыточности рассчитывается как отношение постоянных затрат к показателю покрытия (или к валовой марже в относительном выражении):

F

В = ------.

Пп

Достаточно часто в процессе бюджетирования финансовых результатов необходимо рассчитать выручку от реализации (объем продаж) в точке безубыточности по продукции, которую планируется производить. В таком случае используется следующая формула:

F

О = -----------

p – v

где В - выручка от реализации в точке безубыточности (грн); О – объем реализованной продукции в точке безубыточности (натуральные измерители, шт.).

В случае, если в производство запускается принципиально новая продукция, сравнительные цены на которую на рынке отсутствуют, на основе расчета суммы покрытия можно рассчитать минимальные цены, при которых обеспечивается безубыточное производство продукции. На основе предыдущей формулы получим алгоритм расчета минимальных цен:

F

р = ------- + v

O

Таким образом, на основе расчета точки безубыточности можно придти к выводу о целесообразности производства тех или иных видов продукции, минимальных цен или объемов реализации, которые обеспечивают безубыточную деятельность.

Бенчмаркинг (перевод из англ. Установление контрольной точки).

Бенчмаркинг – это сравнительный анализ товаров (работ, услуг), производственных процессов, методов, финансовых показателей и других параметров предприятия с аналогичными объектами других предприятий или структурных подразделений.

Основной вопрос бенчмаркинга: почему другие работают лучше? Основное содержание и цель бенчмаркинга состоит в идентификации отличий со сравниваемым аналогом, определение причин этих отличий и выявление возможностей по усовершенствованию объектов бенчмаркинга.

Объектами бенчмаркинга могут быть: методы, процессы, технологии, качественные характеристики продукции, показатели финансово – хозяйственной деятельности предприятий (структурных подразделений). Главное внимание уделяется поиску резервов снижения затрат производства и повышению конкурентоспособности продукции.

В основном различают три вида бенчмаркинга:

• внутренний (анализ и сравнение показателей деятельности разных структурных подразделений одного предприятия;

• бенчмаркинг, сориентированный на конкурентов (сравнение объектов бенчмаркинга с характеристиками предприятий – конкурентов);

• функциональный, при котором анализируются объекты по сравнению с другими предприятиями, не являющимися конкурентами.

Различают три фазы бенчмаркинга:

• подготовительная (выбор объекта бенчмаркинга и сравниваемых аналогов, характеристика объекта, сбор необходимой информации для анализа);

• анализ (на основе сравнения выявляются недостатки, слабые места в объектах, идентифицируются причины их возникновения);

• внедрение (разработка стратегии и тактики нейтрализации выявленных слабых мест).

Стоимостной анализ – метод контроллинга, который состоит в исследовании функциональных характеристик изготавливаемой продукции на предмет эквивалентности их стоимости и полезности.

В ходе анализа осуществляется разделение функций продукта на главные, дополнительные и ненужные, на основе этого разрабатываются предложения по минимизации затрат на выполнение каждой функции, а также по исключению второстепенных функций, требующих значительных затрат.

Стоимостной анализ рассматривается как самый действенный инструмент сокращения себестоимости продукции, в частности затрат сырья и материалов, так как анализируются все без исключения характеристики продукта, статьи калькуляции на предмет выявления резервов снижения себестоимости.

Анализ может проводиться не только относительно продукции, но и в разрезе отдельных структурных подразделений или производственных процессов.

На практике комбинируется с другими методами (бенчмаркингом, АВС – анализом, СВОТ анализом). Причем основанием для выбора объектов стоимостного анализа являются результаты анализа сильных и слабых мест.

10.5.Портфельный анализ. АВС – анализ. Анализ сильных и слабых сторон на предприятии.

Портфельный анализ – эффективный инструмент стратегического контроллинга. Традиционно используется при оптимизации портфеля ценных бумаг инвестора.

По аналогии с ценными бумагами можно проводить анализ портфеля продукции (услуг), производством которых занимается предприятие, т.е. портфельный анализ целесообразно проводить на тех предприятиях, которые занимаются производством многих видов продукции. В ходе анализа отдельные группы продуктов выделяются в соответствующие стратегические "бизнес -–единицы" каждая из которых оценивается с точки зрения прибыльности и риска производства.

На основе результатов портфельного анализа принимаются решения относительно дополнительных инвестиций в отдельные производственные программы, реинвестиций или дезинвестиций, а также определяется стратегия управления рисками в разрезе каждой из стратегических бизнес – единиц.

АВС –анализ – метод контроллинга, используемый при отборе наиболее ценных для предприятия поставщиков и клиентов, наиболее важных видов сырья и материалов, наиболее весомых элементов затрат, наиболее рентабельной продукции, наиболее эффективных направлений капиталовложений.

АВС – анализ состоит в разделении исследуемой совокупности, например запасов сырья и материалов, на три части:

• группа А – запасы, наиболее ценные с точки зрения их стоимости, однако используемые предприятием в незначительном количестве в натуральном выражении;

• группа В – средние по величине запасы как в количественном, так и в денежном выражении;

• группа С – запасы с наибольшим удельным весом в натуральном выражении, однако незначительные с точки зрения их стоимости.

Основное внимание в процессе управления товарно – материальными запасами уделяется запасам группы А, в меньшей степени – группы В и С., так как поиск снижения затрат, занимающих наибольший удельный вес в структуре себестоимости, принесет более ощутимые результаты.

Анализ можно осуществлять в разрезе отдельных поставщиков или отдельных видов сырья и материалов.

В зарубежной практике рекомендуется классифицировать сырье и материалы следующим образом:

• А – сырье – виды сырья (материалов), на которые приходится более 50% затрат в общей структуре;

• В – виды сырья, удельный вес которых в общей структуре закупок превышает 25%;

• С – другие, незначительные виды.

Для выявления резервов снижения затрат подбирается соответствующий каталог мероприятий:

• более детальная оценка потерь сырья и материалов на стадии производства;

• обсчет норм затрат по методу ноль – базис бюджетирование;

• подбор более экономичных технологий;

• оптимизация запасов; переговоры с поставщиками на предмет снижения закупочных цен;

• поиск альтернативных поставщиков;

• более жесткий контроль за сохранностью сырья (материалов).

Одним из методов стратегического контроллинга является так называемый анализ сильных и слабых мест на предприятии, а также имеющихся шансов и рисков. В литературе обозначается также как СВОТ – анализ.

Данный вид анализа может осуществляться относительно всего предприятия, его структурных подразделений, а также в разрезе отдельных видов продукции. На основе результатов анализа эндогенной (внутренней) среды разрабатываются рекомендации по: устранению имеющихся слабых мест; эффективному использованию существующего потенциала (сильных сторон).

В результате СВОТ – анализа экзогенной (внешней) среды определяется положительное и негативное влияние на предприятие извне. На основе этого разрабатываются предложения по нейтрализации возможных рисков; использованию дополнительных шансов.

Примеры сильных и слабых сторон отечественных предприятий, а также шансов и рисков, которые могут возникнуть под действием внешних обстоятельств.

Сильные стороны: *квалифицированный персонал *низкие затраты на зарплату *наличие собственных производственных сооружений *приход молодых сотрудников финансовых служб	Слабые стороны: *инертность и злоупотребления руководства предприятия *кражи на производстве *устаревший ассортимент продукции *высокая энергоемкость продукции *неэффективная деятельность службы сбыта
Дополнительные шансы: *рынок сформирован в основном за счет импорта *государством проводяться меры по защите отечественного товаропроизводителя *иностранные инвесторы проявляют интерес к данной отрасли	Риски: *криминогенные риски *инфляционный риск (обесценение реальной стоимости капитала) *риск неплатежеспособности или банкротства контрагентов *риск изменения налогового законодательства

Рис. 10.1. Матрица СВОТ –анализа

СВОТ – анализ может быть более детализован и проводиться в разрезе отдельных функциональных блоков деятельности, центров затрат, видов продукции и т.д.

В ходе СВОТ – анализа очень часто используются такие методы контроллинга как анкетирование и АВС – анализ.

10.6.Субъективные методы финансового прогнозирования, каузальное прогнозирование. Методы экстраполяции.

К методам финансового прогнозирования относятся:

1.Субъективные - методы (еще называют экспертными), при которых плановые показатели определяются на основе экспертных оценок.

Основные приемы этого метода:

• индивидуальный опрос отдельных экспертов на предмет сильных и слабых сторон, возможных резервов (проводится путем анкетирования);

• мозговая атака – групповой метод решения сложных проблем, при котором группы экспертов выдвигают как можно больше предложений по решению проблемы;

• метод Дельфи – базируется на обобщении, систематизации и оценке мнений группы экспертов на основе их письменного опроса (на предмет оценки будущих количественных и качественных показателей развития предприятия).

Общий недостаток этого метода – «размытая» коллективная ответственность за результаты прогнозирования.

2.Каузальное прогнозирование – определение будущих показателей на основе оценки причинно – следственных связей с другими показателями (н-р, прогноз объема производства исходя из информации об объеме реализации, прогноз величины затрат исходя их объема производства и т.д.).

Выделяют два основные формы этого метода: детерминантный анализ и стохастический анализ.

Детерминантный анализ используется, если между показателями существует четкая причинно – следственная связь (функциональная), при которой каждому значению фактора (х) отвечает четко определенное значение (у). Например, связь между объемом производства определенного вида продукции и прогнозной величиной переменных затрат является детерминантной, которую можно описать с помощью функции: у = bх (где у – прогнозная величина переменных затрат, х – объем производства, b – коефициент пропорциональности, величина переменных затрат на единицу продукции).

Если связь между показателями носит вероятностный характер (каждому значению (х) отвечает множество значений (у)), то используется стохастический подход, базирующийся на основе построения уравнения регрессии (линейной или нелинейной).

Если более – менее равномерная зависимость, то ее можно описать с помощью линейной функции: у = а + bх, где а – заданый свободный член регрессии.

Если между прогнозируемыми показателями и факторами влияния существует нелинейная зависимость, применяют нелинейные регрессии, например, функции степени, логарифмическую, гиперболическую, параболическую и т.д. Например, зависимость себестоимости единицы продукции от объемов производства можно описать с помощью уравнения гиперболы у = b / х).

3.Методы экстраполяции, при котором выводы о прогнозных показателях в будущих периодах делаются на основе изучения их динамикм в предыдущих периодах.

Используют при относительно стабильном развитии предприятия.

Основные группы этого метода:

• метод определения скользящих средних величин, при которых прогнозные показатели рассчитываются как средние величины соответствующих показателей за n предыдущих периодов.

И спользуется следующий алгоритм расчета:

1 _t

С_сt = ----  х_{i ,}

t ^i=t-n+1

_где t – предел числового ряда, например порядковый номер последнего отчетного периода, х_{i – значение показателя в i –том периоде.}

• _{экспоненциальное сглаживание, когда прогнозные показатели на плановый период рассчитываются с использованием прогнозных и фактических данных отчетного (предыдущего) периода. Является одним из методов краткосрочного финансового прогнозирования, который базируется на анализе ряда динамики. Рекомендуется использовать такой алгоритм расчета:}

_{P t +1 = Pt +  (Ft – Pt),}

_{где P t +1 – прогнозное значение показателя в плановом периоде t +1, Pt – прогнозное значение показателя на период t (рассчитанное в периоде t – 1); Ft – фактическое значение прогнозируемого показателя в периоде t;  - фактор сглаживания ( = 1 / (1+k)), k – количество предыдущих периодов, данные которых учитываются при определении прогнозного значения, характеризует уровень влияния даных предыдущих периодов на прогнозный показатель. Значение может быть от 0 до 1. В западноевропейских странах значение этого фактора принимается в основном на уровне от 0,1 до 0,3.}