5. Методы стратегии и тактики разрешения конфликтов

5.1. Меры по минимизации конфликтов включают:

 временные паузы и обдумывания перед действиями;

 меры по формированию доверия;

 усилия по пониманию мотивов конфликта;

 выслушивание всех заинтересованных сторон;

 поддерживание позиции равноценного обмена;

 деликатное обучение всех участников работе с конфликтами;

 готовность признавать ошибки;

 поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

5.2. Управление конфликтами в организациях основывается на:

 разработке общеорганизационных правил и процедур разрешения конфликтов;

 принятии процедур разрешения конфликта на стадиях планирования, что позволяет создать заранее известные всем «правила игры», которые, в свою очередь, позволяют избежать обвинений в предвзятости и необъективности предлагаемых решений, повысить их моральный вес;

 использовании мнений и решений вышестоящих руководителей, что позволяет им выступать в роли окончательных арбитров;

 прямых контактах и открытом обсуждении, что позволяет максимально прояснять интересы участников, абстрагироваться от позиций и формировать решения, которые в максимальной мере реализуют интересы всех участников.

5.3. При возникновении конфликта менеджеру следует:

 изучить проблему, собрать всю доступную информацию, сделать ее доступной для всех участников, быть максимально открытым;

 использовать подходы, учитывающие конкретные обстоятельства и ситуацию;

 сформировать подходящую для разрешения конфликта атмосферу и климат.

Если необходима встреча для открытого и конструктивного обсуждения проблем, то менеджеру следует:

 сформировать желание участников конфликта участвовать в конструктивном обсуждении;

 проанализировать, как каждый из участников конфликта видит себя и других;

 максимально прояснить все интересы и позиции, т.е. определить проблему;

 сформировать приоритеты;

 организовать группы для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;

 установить взаимодействие между подразделениями, приоритеты и временные рамки;

 разработать план действий (встать во главе решения проблемы);

 внедрить план действий;

 получить обратную связь по мере выполнения плана.

5.4. Эффективное управление конфликтами требует:

 знания организации;

 акцента на выслушивание и понимание, а не на оценки;

 выявления природы конфликта;

 понимания чувств и эмоций участников;

 предложения процедур для разрешения разногласий;

 поддерживания рабочих отношений с конфликтующими сторонами;

 облегчения процессов коммуникации;

 поиска путей решения.

Для устранения конфликтов используют две группы методов – структурные и межличностные.

5.5. Структурные методы управления конфликтами:

-использование руководителем своего положения в организации ( приказ, распоряжение, директива, стимулирование и т. п.

- четкое разъяснение требований к работе (каждый работник должен знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто предоставляет и получает различную информацию, системе полномочий и ответственности и т. п.);

- использование координирующих механизмов (строгое соблюдение принципа единоначалия, распределение полномочий упорядочивает взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации);

-разведение участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т. д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

-создание определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

-введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т. п.);

-слияние разных подразделений и наделение их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями.

- установление общих целей, формирование общих требований. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях;

- создание эффективной системы вознаграждений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников, и стимулирует снижение конфликтности.

5.6. Межличностные методы разрешения конфликтов учитывают степень ориентации участников конфликтной ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера.

Выделяют следующие основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях, достигших уровней, которые угрожают функционированию организации:

 уход (уклонение) – отказ от каких – либо активных действий по разрешению конфликта или отказ от претензий. Реакция на конфликт выражается в игнорировании и фактическом его отрицании. Предлогом могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы. Цель – отложить разрешение конфликта (как-нибудь само собой утрясется), дать противнику возможность обдумать свои претензии.

Такое поведение уместно, когда предмет разногласий не представляет особой ценности, а ситуация может разрешиться сама собой, либо сегодня отсутствуют условия для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся.

• сглаживание – отказ от собственных интересов, избегание точек разногласия под лозунгом «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Причиной такого поведения может служить стремление сделать «жест доброй воли», завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота у противоположной стороны.

Рационально так поступать, когда предмет разногласий имеет меньшую ценность, чем хорошие взаимоотношения. Однако для эффективного руководства подчиненными данная стратегия не должна быть доминирующей.

• поиск компромиссов – принятие до определенной степени точки зрения другой стороны. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Предполагает достижение компромисса и взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой из сторон под девизом «мы вам, а вы нам» или «ни вам, ни нам». Преимущество такого исхода – взаимная уравновешенность прав и обязанностей, легализация отношений, снятие напряженности, уменьшение недоброжелательности. В некоторых случаях плохое решение лучше, чем его отсутствие: «лучше плохой мир, чем хорошая война». Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко. Но следует учитывать, что через какое-то время могут проявится и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца. В этом случае можно обратится к рассмотрению к четкой формулировке требований к работе, использованию координирующих механизмов, системе поощрения, установлению единых целей и формированию общих ценностей и т.п.;

• приспособление (уступка) – основывается на понижении своих стремлений и принятии позиции оппонента;

• конфронтация – открытое обсуждение, ориентированное на решение проблем, конструктивную работу с разногласиями;

• идентификация общего «врага» – вовлеченные в конфликт стороны могут разрешить существующие между ними противоречия, объединившись в борьбе против общего «врага»;

• силовое давление (принуждение) – конкурентное выделение одной точки зрения за счет других, навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения;

• конкуренция – принуждение партнера к принятию вашей точки зрения, во что бы то ни стало. Может привести к доминированию и в конечном итоге уничтожению одного партнера другим. Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция стимулирует талант и развитие способности.

Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника, нацелена на сиюминутный выигрыш, не способствует сохранению взаимоотношений. В коллективе при использовании руководителем подавляет инициативу подчиненных и инициирует возможность повторных вспышек из-за ухудшения взаимоотношений. Может быть эффективной в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

• сотрудничество – поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны, хотя бы частично. Участники конфликта признают право сторон на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. В варианте, когда важны и цель, и отношения с оппонентами, без сотрудничества в том или ином виде не обойтись.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение.

Необходимым условием успешного разрешения конфликта является его признание. Этим самым будет открыт путь к переговорам, в процессе которых можно будет выявить явные и скрытые причины конфликта, разграничить отношения между участниками конфликта и возникшие проблемы, выработать возможные варианты разрешения конфликта.

Таким образом, конфликт можно преодолеть различными средствами и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики конфликтующих сторон.

Для предотвращения конфликтов важно добиваться понимания того, что сотрудникам необходимо работать вместе, бок о бок, разбираться с проблемой, а не друг с другом.

Основные правила отношений с партнером:

-рациональность: эмоциональность негативно влияет на принятие решения;

-понимание: понимание точки зрения партнера позволяет выбрать взаимоприемлемые решения;

-общение: проведение консультаций с партнером с акцентом на умение его слушать;

-достоверность: наличие ложной информации затрудняет аргументацию и снижает доверие противоположной стороны;

-тон переговоров: избегайте поучений, применяйте способы аргументированного убеждения.

Особое внимание следует обратить на умение слушать. Выявлена интересная закономерность: отрицательное эмоциональное воздействие усиливается, если получает подкрепление в виде эмоционального реагирования. Не получив подкрепления, отрицательное эмоциональное воздействие затухает. Поэтому не нужно спешить реагировать, важно выдержать паузу.

Надо сосредоточиться на интересах, а не на позициях людей. Эта рекомендация нацелена на преодоление недостатков, обусловленных концентрацией внимания на позициях и заявлениях, в то время как цель участников переговоров состоит в удовлетворении их истинных, коренных интересов.

Не стремиться отыскать единственно верное решение, а привлечь сотрудников к разработке взаимовыгодных вариантов, поиску альтернатив, учитывающих общие интересы.