3.3. Этапы разработки оргструктур управления

Организационная структура управления не развивается сама по себе в результате естественной эволюции. Проектирование структуры требует мышления и систематического анализа.

Выделяют три этапа проектирования организационных структур управления.

1. Аналитический. Структура есть средство для достижения целей и задач предприятия, и поэтому любая работа над структурой должна начинаться с определения целей и стратегии предприятия. На этом этапе анализируется существующая оргструктура управления и изучается структура аналогичных производств.

2. Проектный. Непосредственное проектирование организационной структуры управления предполагает выделение и организацию “структурных блоков” предприятия, т.е. определение тех видов деятельности, которые будут нести структурную нагрузку здания. В нынешнем понимании структурные блоки определяются тем, какой вклад они вносят в достижение целей предприятия. Блоки есть детали будущей конструкции. Их можно поставить на разные места и соединить разными способами. При этом решается вопрос о типе оргструктуры управления, разрабатываются ее звенья и ступени.

3. Организационный. На этом этапе осуществляется подготовка регламентирующих документов (схема оргструктуры управления, штатные расписания, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции).

4. Виды организационных структур управления

4.1. Линейная структура управления

Имеет только вертикальные связи между элементами и стро­ится по принципу иерархии (рис.2.4). Во главе звена любого уров­ня стоит руководитель, который осуществляет все функции управления и подчиняется вышестоящему начальнику. Таким образом, в аппарате управ­ления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности, осуществляющая административное и функциональное управление.

В структурах линейного типа в максималь­ной степени реализуется принцип единоначалия и персональной ответственности каждого руководителя за результаты своей работы и работы подчи­ненных. Такая организация управления обеспечивает единство распорядительства и ис­ключает дуб­лирование полномочий и противоречивость распоряжений.

Рис.2.4. Линейная структура управления

Руководитель

Линейный руководитель а

(функции а, б)

Линейный руководитель б

(функции а, б)

Исполнители

Исполнители

Рис. 9.3. Линейная структура управления

Эта структура позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по верти­кали), каждый подчиненный имеет только одного начальника.

Линейная структура имеет две разновид­ности: плоскую и многоуровневую. Первая имеет два-три уровня управления и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Вторая структура имеет низкую норму управляемости, т.е. небольшое число со­трудников подчиняется одному руково­дителю. Преимуществом плоской структуры является ее простота. Но при многоуровневой структуре эффективность труда выше за счет более тесного сотрудничества между руководителями и подчиненными.

Линейные структуры характерны для небольших организаций, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масшта­бы производства больше, а круг решаемых проблем возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается не­эффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

К недостаткам этого типа структур относится то, что они не обеспечивают компетентного решения всех вопросов производственной деятельности, так как в условиях современного про­извод­ства требуют от руководителя универсальной подготовки. Кроме того, основное вре­мя ру­ководителя уходит на решение оператив­ных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного вни­мания. «Длинный» путь прохождения решений снижает оперативность управ­ления, а из-за большого числа элементов структуры в случае неудовлетворительной работы од­ного из них могут происхо­дить сбои во всей системе управления.