3. Разработка и выбор инновационных стратегий

Единой для всех ИП модели инновационной стратегии не существует.

Первый этап. Анализ внешней среды, состояния и перспектив развития предприятия.

Позволяет выявить позитивные моменты и негативные тенденции, выработать рекомендации по инновационному развитию.

В процессе анализа:

• оцениваются изменения, происходящие или возможные в планируемом периоде;

- анализируется состояние фирмы, выявляются факторы, угрожающие ее позициям;

• исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

- учитываются результаты анализа портфеля бизнесов;

- конкурентные возможности.

Областью постоянного внимания со стороны организации явля­ется рынок с его непрерывно изменяющейся обстановкой. В результате анализа маркетинговой деятельности определяется объем работ по нахождению покупателя и организации сбыта про­дукции. Изучаются доля рынка, конкурентоспособность фирмы, ас­сортимент, внедрение новой продукции, послепродажное обслужи­вание, реклама, эффективность продаж и прибыль.

Необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели, текущая стратегия, мар­кетинговая деятельность, сильные и слабые стороны и т.д.).

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

При разработке рекомендаций для разработки инновационных стратегий необходимо изучить возможности введения в действие имеющегося потенциала с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон предприятия.

Предложить варианты различных подходов к достижению цели Предложения не должны быть слишком сложными, перегруженными. Для практического использования при разработке стратегий они должны быть тщательно сформулированы, состоять из серии простых задач, отдельных элементов, содержащих детальное описание осуществляемых с их помощью шагов, ведущих к достижению поставленной стратегической цели.

Второй этап. Разработка миссии организации.

На основании анализа и предложений аналитиков-экспертов разрабатывается миссия организации.

Миссия — это стратегический облик, констатация предназначения, смысла существования организации, отличие данного ИП от ему подобных.

Миссия[формируется либо в виде устных деклараций руководства ИП, либо в виде специально разрабатываемого документа. В ней должны найти отражение предназначение предприятия, основное направление деятельности, принципы взаимодействия с внешней средой (принципы торговли, отношение к потребителю; ведение деловых связей и др.), культура организации, ее самобытность, традиции, рабочий климат, отношения с другими системами, работниками, государством — все то, что создает имидж организации.

Миссия ИП, как экономической системы, движение к стратегическим целям ориентирует на согласие, равновесие и гармонию с внутренней и внешней средой.

Так, например, Генри Форд, основатель автомобильной компании, видел свою миссию в «предоставлении людям дешевого транспорта», компания «Ревлон», производящая косметику, сбывает ее под лозунгом: «Мы продаем на­дежду». Банки, предоставляя кредиты, видят свою миссию в содей­ствии экономическому развитию и повышении благосостояния общества. Эффективность миссии будет выше там, где эти отноше­ния внутри предприятия в большей мере соответствуют интересам каждого работника.

Третий этап. Разработка стратегического сценария ИП

При разработке стратегий учитываются типы и масштабы нововведений

Если это стратегия лидера то следует учитывать, что для создания принципиально нового продукта необходимо осуществить масштабные НИОКР. Стратегию пионера могут выбрать только высокотехнологичные предприятия, действительные лидеры рынка.

Если предприятие использует стратегию последователя, то оно идет по пути усовершенствования технологий, вывода улучшенных, уже апробированных рынком товаров. Здесь можно ограничится проведением улучшающих технологий и ОКР. Затраты на улучшение товара и риск будут меньшими, а эффект может быть больше.

Сформированные на первом этапе варианты предложений инновационного развития представляют в форме инвестиционных проектов.

Они ранжируются по эффективности, количественным показателям и качественным характеристикам. Разнохарактерные проекты классифицируются, и из них формируется портфель инновационных разработок.

При этом учитывают следующие основные признаки проектов:

-степень важности;

-сроки реализации;

-жизненный цикл инноваций;

-привлекаемые в инновационный проект ресурсы;

-уровень риска.

Проводится окончательный отбор инновационных проектов, формируется их портфель. Если часть проектов оказываются низкими по уровню эффективности, они исключаются. Другие, требующие времени, больших средств могут быть отложены для реализации при более благоприятных условиях. Из альтернативных вариантов выбираются наиболее эффективные и перспективные.

Четвертый этап. Стратегическое планирование.

Разрабатывается детальный план реализации инновационных проектов. Он согласуется по срокам, ресурсам и исполнителям, предусматривает налаживание и поддержание связей с внешней средой, рассчитывается экономическая эф­фективность и производительность, объемы продаж, предусматривается удержание освоенных рынков и выход на новые, финансовые ресурсы, производственные мощности, новов­ведения.

Разработка стратегического плана может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы.

В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои предложения, которые поступают руководству фирмы для принятия окончательного решения. Предприятие может воспользоваться и услугами консалтинговых фирм для исследования организации, выработки стратегии и разработки бизнес-плана.

Стратегический план служит основой для принятия решений ме­неджерами.

Составлением стратегических планов начали активно заниматься в последнее десятилетие. Установлена прямая зависимость между стратегическим планиро­ванием и эффективностью работы организации. Крупные и малые ор­ганизации, занимающиеся перспективным планированием, имеют более высокие прибыли на вложенный капитал и более высокие тем­пы роста по сравнению с теми, кто этой работой не занимается.

Пятый этап. Организация реализации намеченного.

Предприятие приступает к реализации отобранных проектов. Обеспечивается организационно-экономическая поддержка, осуществляется своевременная корректировка проектов.

Осуществляется разработка системы управления инновационными преобразованиями, оптимального распределения функций между руководителями, отделами, подразделениями, установления управленческих процедур, прав, обязанностей и ответственности служб и должностных лиц в процессе разработки и реализации стратегий инновационного развития.

На основании стратегического плана руководители (как правило, среднего звена) разрабатывают краткосрочные планы, называемые оперативными или тактическими.

После выработки стратегии необходимо обеспечить организацию за­казами, документами, ценными бумагами. Эта важная часть работы в практике менеджмента получила название портфельной стратегии. Она, как и миссия, разрабатывается менеджерами высшего звена управления, но участие в ее разработке принимают менеджеры всех уровней.

***

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские корпорации «General Motors Corporation*, «Ford Motor Company*, «General Electric», южнокорейская «Samsung», японские «Sony», «Toyota», шведская «Electrolux», германская «Siemens», и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;

в) повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий:

д) развитие международной интеграции и кооперирования;

е) повышение качества управленческого решения и др.

Если фирма выпускает несколько видов товара, то в этом случае нивелируется риск в целом по фирме.