3. Организация труда менеджера

Общеизвестен такой образ хозяйственного руководителя. Он чрезмерно загружен на работе, у него масса неотложных дел, рабочий стол завален не про­работанными бумагами, отсутствует установленный распорядок дня. Опекает по мелочам подчи­ненных, решения принимают только сам. Увлекается совещаниями, выполнением контрольных функций, не рационально тратит время на посещение производственных подразделений, стремится везде побыть сам. Работает с перегрузками, а потому часто срывается в отношениях с подчиненными, жалуется на нехватку времени и т.д. и т.п.

В результате специальных обследований установлено, что в большинстве случаев острая нехватка времени у руководителей является следствием непра­вильной организации труда.

Руководители часто не умеют отделить главное от второстепенного, распределить время на решение перспективных и текущих задач, сосредото­читься на поиске резервов производства, повышении ка­чества управления и производимой продукции. Они не имеют выработанной и продуманной системы работы, использования рабочего времени своего и своих подчиненных. Часто занимаются ра­ботой, не требующей высокой квалификации, такой, как переписка, техническая работа с документами, поиск информации и т.п., на что затрачивается до 25% рабочего времени.

Перечень отрицательных примеров может продолжить и каждый из вас. Сложнее обстоит дело с разработкой и применением в практической деятельности менеджера оптимальной управленческой модели. Можно давать много рекомендаций и советов. Но общего и эффективного шаблона предложить не возможно.

Специфика производства, особенности кадрового потенциала, меняющиеся внешние и внутренние условия функционирования организаций, безусловно, вносят и будут вносить свои коррективы.

Поэтому сделаем попытку отметить наиболее общие, характерные для современного менеджера подходы к организации управленческой миссии.

Первое. Важным моментом в организации труда руководителя является подбор и расстановка кадров руководящего звена, за­местителей и главных специалистов. Желательно учитывать их психологическую совместимость. Если эта задача решена, то совершенствование организации труда руководитель должен начинать с поиска обоснованного соотношения между различными категориями управлен­ческого персонала, уточнения функций и компетенции каждого работника. (Каж­дый должен молотить свою копну. Евгений Ерофеевич Парфенов, Камень на Оби).

Каж­дый работник должен нести персональную ответственность за свой участок ра­боты, не вмешиваясь в компетенцию других. Во всех структурных подразделениях должен действовать принцип «не делай того, что с успехом может сделать подчиненный».

Подобрав и расстановив кадры руководящего звена, четко определив круг их обязанностей с учетом профессиональных достоинств и личностных характери­стик, меру ответственности за порученный участок работы, наибольшего эффекта можно достичь, работая на принципах доверия и ответственности. Предоставив полномочия, определив меру ответственности, необходимо дать возможность, доверяя человеку, реализовать свой потенциал, проявить себя, не сковывая его мелочной опекой.

Второе. Разработка и утверждение регламента работы организации. В нем должны быть четко определены функции всех кадров руководящего звена, начиная с руководителя, их полномочия, курируемые вопросы, обязанности, права, включая права подписи на тех или иных документах, а также порядок выполнения функций и замещения должностей на период отпусков, командировок и иных отлучек.

Регламент упорядочивает организационную составляющую в руководстве предприятием или учреждением и позволяет разгрузить рабочий день руководителя от выполнения не свойственных занимаемой должности функций.

Экспериментами установле­но, что, суммировав, 25 дней в году руководители читают и расписывают почту, различные распоряжения, доверенности, документы на отпуск товаров и т.п., требуя, порой, их визирования у начальников служб и отделов. В тоже время целый ряд этих и подобных дел можно доверить заместителям по направлениям с предоставлением права подписи и утверждения.

Руководитель на уровне директора, генерального директора должен взять за правило подписывать только те документы, которые имеют особую важность, а принимаемые управленческие решения требуют его непосредственного участия или личного контроля.

Организация труда руководителя должна основываться на научных реко­мендациях, игнорирование которых приводит к дублированию работниками функций. Бывают ситуации, когда несколько руководителей действуют по еди­ной инструкции, не предусматривающей разделения между ними обязанностей и ответственности. Во многих случаях действующими инструкциями вообще не пользуются, так как руководитель время от времени перераспределяет функцио­нальные обязанности. Такой порядок ослабляет чувство ответственности, предприимчивости, готовности идти на риск и брать на себя ответственность за него.

Третье. Планирование рабочего времени.

Руководители, как правило, работают по 10-14 часов, но редко получают удовлетворение от результатов своего труда. У них не выработан рациональный стиль управления, не упорядочены приемы и техника личной работы. Рабочее время чрез­мерно дробится, не выделяются сложные и важные задачи, не систематизирован контроль их исполнения.

Обследованиями, проведенными на предприятиях г. Гомеля, ус­тановлено, что свыше 65% директоров предприятий и их заместителей не со­ставляют плана рабочего дня, к решению вопросов приступают по мере возник­новения потребности, вопросы решают энергично, но они заранее не продуманы. В таких условиях большое количество времени тратится на мелкие вопросы, а главные остаются не решенными, поскольку они не предусмотрены планом.

Для более глубокого анализа организации труда руководителя следует определять эффективность структуры рабочего дня (Э_с) по следующей формуле:

,

где n – время на решение перспективных задач;

о – время на оперативную деятельность.

Можно также определить соотношение затрат рабочего времени на реше­ние мелких и важных вопросов, удельные затраты времени на прием сотрудни­ков, совещания и заседания в общем его бюджете, соотношение затрат времени на собственно служебные дела и повышение своей квалификации (чтение специ­альной литературы, участие в научных симпозиумах, конференциях, обучение на курсах).

Целесообразно планировать рабочий день руководителя в следующей по­следовательности:

1. Планирование кон­тактов руководителя с вышестоящим руководством, партнерами по горизонтали, подчиненными.

2. Анализ содержания выполняемых задач и определение времени, требуе­мого для их решения. При определенных условиях практически всегда возможен приемлемый расчет рабочего времени, необходимого для исполнения той или иной работы.

3. Выявление, в какой мере планируемый объем работы согласуется с бюджетом личного времени. В случае расхождения сравниваемых величин, что весьма вероятно, принимаются меры к их сбалансированию (посредством пере­смотра и сокращения круга решаемых руководителем вопросов, ужесточения режима работы).

4. Составление перспективного плана, горизонт которого различен в за­висимости от специфики деятельности руководителя. План оформляется чаще всего в виде графика (одновременно используемого в качестве инструмента де­тализации перспективного плана), в котором последовательно представлены все работы и время их выполнения (к плану рекомендуется приложить список дел, не имеющих конкретных сроков выполнения).

5. Организация планирования каждого отдельно взятого рабочего дня с записью всех текущих дел.

Четвертое. Упорядочение совещаний.

Большой удельный вес в бюджете рабочего времени руководителя занимают совещания. Как форма обсуждения сложных проблем и подготовки ре­шений коллегиальным путем они необходимы. Но перед их прове­дением необходимо тщательно продумать:

- требуемый круг приглашаемых, исключить участие тех, кто не имеет никакого отношения к выносимым на обсуждение вопросам, т. е., исключить не нужную для дела массовость;

- повестку дня, вопросы для обсуждения. Предупредить тех, кто обязательно должен высказать свою точку зрения по тому или иному вопросу повестки дня. Спонтанные, неподготовленные и непродуманные выступления затягивают по времени совещания, уводят порой в сторону от выработки требуемых решений и сводят к минимуму их результативность;

- регламент работы. Он должен быть жестким. Например: для доклада 15 минут, для выступлений – до пяти минут, для повторных – до трех, для вопросов и справок – две минуты. Четко оговорить начало и окончание совещания. Это будет дисциплинировать как руководителя, так и подчиненных. Зная, когда завершится совещание, они смогут рационально спланировать последующее использование рабочего времени, согласовать горизонтальные встречи, назначить свои мероприятия, встречи с подчиненными и т.п.;

- время проведения совещаний, чтобы как можно меньше отрывать кадры от конкретной организаторской деятельности в соответствии с их должностными обязанностями. Особую осторожность следует проявлять в определении частоты совещаний. Чрезмерное увлечение ими приводит к сведению к минимуму их результативности и бесполезной трате времени руководящего звена, снижению управляемости подразделений по причине длительного отсутствия на рабочих местах их руководителей.

- обстановка на совещаниях должна быть непринужденной, каждый участник должен иметь возможность высказаться и быть до конца выслушан. Все участни­ки должны убедиться в правильности принимаемых решений.

Пятое. Для правильной организации труда руководитель должен проводить ежедневный самоанализ:

-что удалось сегодня, как можно закрепить и развить достигнутое?;

-что не удалось и почему?

- что нужно сделать завтра для успеха организации и как более рационально этого достигнуть, с меньшими затратами ресурсов, сил и рабочего времени?

Необходим также и самоконтроль для соблюдения установленного распорядка дня, понимания, в чем причины отклонения от рекомендуемых наукой правил работы.

Шестое. Повышение роли помощника и технического секретаря в организации рабочего времени руководителя. Использование средств связи и современных компьютерных технологий

Наблюдения показывают, что каждому руководителю в течение рабочего дня приходится в среднем 30-40 раз переключаться с одного дела на другое, а решение возникающих вопросов занимает 5-10 минут. В результате этого рас­тет физическое и нервное напряжение руководителя и снижается качество принимаемых решений. Как отмечают специалисты, трехминутный вынужденный перерыв в умственной работе приводит к потере еще от 15 до 30 минут на пере­ключение внимания. В решении этой проблемы роль помощника и технического секретаря должна неуклонно возрастать.

Например. Вы пригласили для разговора своего заместителя по производству. В это время заходит зам. по воспитательной работе. Отправить его будет не тактичным. Встаете, приветствуете, приглашаете сесть, просите разрешения завершить разговор, в котором участие прибывшего вовсе необязательно. В скованной прибывшим обстановке продолжаете и скомкано завершаете разговор. Трата времени, помехи в продуктивной работе, не нужное напряжение сил всех троих. И гораздо проще, когда зам. по воспитательной работе попросил у технического секретаря определить время для встречи и сообщить ему.

Или другой пример. Вы беседуете с приглашенным. В это время вам звонит руководитель структурного подразделения. Вы поднимаете трубку, опять взаимные приветствия, опять проблема, решать ли поднятый по телефону вопрос или извиниться и попросить позвонить попозже. А когда? Ведь не в каждой ситуации вы знаете, сколько потребуется времени для обсуждения вопроса с приглашенным. И гораздо проще. Иметь связь «директор- секретарь». Технический секретарь отвечает на все звонки пока руководить занят. И звонящему все объясняет и обещает соединить его с руководителем, как только тот освободится. Отношения упорядочены, не рационально не тратится ничье время и силы.

Седьмое. Руководитель, планирующий свой рабочий день, должен работать в определенном режиме, и на конкретные дела должно отводиться конкретное время. Особое внимание следует уделять приему посетителей: не на­рушать время приема, относиться к посетителю уважительно, выслушивать и принимать конкретное решение.

Восьмое. Важное место в работе руководителя занимает информация. Полная и дос­товерная информация о рынке, деятельности других предприятий, отрасли в це­лом – залог правильных и своевременных решений. Опыт показывает, что по­ступающая руководителю информацию на 50-60% неполная, ненужная или не­своевременная. Рост документооборота создает видимость активизации пред­приимчивости, а на самом деле благоденствует бюрократия.

Все это требует улучшения организации труда руководителя. Работу нуж­но поставить так, чтобы руководитель имел под рукой всегда необходимую информацию, но только такую, которая необходима для выработки решений в рамках его компетенции. Информация, которая не может оказать влияние на решение, – лишняя и часто вредная. В этой связи на крупных предприятиях необходима должность экспертов-организаторов, которые могли бы отобрать нужную информацию и дать рекомендации по движению до­кументов.

Важную роль в организации труда руководителя играют моделирование его информационного обеспечения и применение в информационных системах компьютеров. Необходимо, чтобы такая модель охватывала все сведения технологического, организационного, экономического и социального характера, принципиально необходимые для его деятельности. Должны создаваться единые банки данных, рассчитанные на руководителей от­дельных уровней, своевременность и достоверность информации может гаран­тировать дисплей, подключенный к ЭВМ.