1.7. Характерные недостатки действующих положений:

• нечеткость и запутанность, что способствует пересечению функций;

• рассогласование обязанностей, прав и ответственности, что удлиняет процессы принятия и реализации решений, нередко порождает конфликты, снижает уровень ответственности исполнителей;

• неполный перечень всех функций и обязанностей;

• предпочтительная ориентация на текущую, оперативную работу при игнорировании функции перспективного направления работ, хотя такая работа, даже выполненная качественно и вовремя, не обеспечивает интенсивного развития производства и конкурентоспособности организации;

• отсутствие механизма контроля возложенных функций и обязанностей;

• не отражены многие современные прогрессивные принципы и методы управления, что снижает эффективность и качество управления;

• отражаемые взаимосвязи не раскрывают документооборота организации, не определены потоки информации;

• слабо формализованы управленческие взаимодействия по горизонтали, между смежными подразделениями, поэтому их эффективность часто зависит от того, сложились или не сложились личные отношения между руководителями соответствующих подразделений;

• достаточно часто не определена роль положений и должностных инструкций в системе управления, они не отслеживают непрерывно происходящие изменения в производстве, структуре, системе управления, в кадровом корпусе, и в конечном итоге положения и должностные инструкции перестают играть активную организующую роль в системе управления;

• сами руководители не принимают участия в разработке этих документов.

Ликвидация этих проблем оптимизирует должностные инструкции и систему делегирования полномочий в организации. (А.А. Огарков. Управление организацией. Учебник. Москва.Эксмо. 2006. С. 65-66)

На цепи команд, созданной делегированием линейных полномочий, построены все системы управления. Однако в современных условиях только путем линейного управления весьма трудно достичь цели организации. В роли помощника при выполнении основных функций управления выступает функционально-штабная де­ятельность.

Штабной (обслуживающий) аппарат проводит консультации, обраба­тывает поступившую информацию, разрабатывает бизнес-планы, координирует деятельность структурных подразделений, выполняет ряд других функций, готовит линейным руководителям необходимую информацию для принятия управленческих решений и определения эффективности делегирования полномочий.

Потребность в делегировании полномочий связана с необходимостью со­блюдения нормы управляемости, т.е. предельного числа работников, которыми руководитель может эффективно управлять. Эта норма приближается к оптимуму того, что может сделать один человек. По мере роста численности коллектива контакты меж­ду руководителями и подчиненными слабеют и контроль за их деятельностью затрудняется, что снижает инициативу и приводит к уменьшению результатив­ности труда.

2. Единоначалие и норма управляемости

Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный име­ет одного начальника, получает от него указания и отвечает только перед ним. Принцип единоначалия был введен в 1491 г. до н. э. еврейским пророком Моисеем и получил широкое распространение в управлении как наиболее эффективный.

Согласно этому принципу команда должна отдаваться по цепи соподчинения и руководитель низового звена не может решать производственные вопросы с самым высоким начальником, минуя промежуточные. Точно также руководитель высшего звена управления не может отдавать приказы низовым звеньям, минуя промежуточные. Этот принцип жестко соблюдается в армии.

В результате делегирования линейных полномочий устанавливается норма управляемости. Многолетний опыт показал, что чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации. Из истории известно, что впервые с объ­емом управляемости (с неуправляемым объемом) столкнулся Моисей во время вывода евреев из Египта. Не справляясь с огромным объемом обя­занностей, он по совету Иофора (своего тестя) установил дополнитель­ные уровни управления, что и решило проблему.

На норму управляемости оказывают влияние следующие факторы:

- уровень управления;

-характер выполняе­мых задач;

-уровень общего развития и профессионализма подчинен­ных;

- управленческие качества руководителя.

Стремление к мини­мальной норме управляемости способствует эффективной ко­ординации действий и постоянному контролю за подчиненными, но раздувает численность управленческого аппарата.