1.4. Причины нежелания передавать полномочия

1) Заблуждения. «Я это делаю лучше». Но выполняя работу, кото­рую может выполнить подчиненный, руководитель, с одной сто­роны, меньше времени уделяет чисто управленческим вопросам, а с другой — ставит препятствия на пути совершенствования квалификации подчиненного.

2) Отсутствие способности руководить. Отсутствие организаторских способностей. Если слишком много вре­мени уделяется повседневной работе, то снижается возможность уделять достаточно времени профессиональным вопросам.

3) Отсутствие доверия к подчиненным. Недоверие к подчиненным ведет к потере у них инициативы.

4) Боязнь риска. У руководителя возникает ощущение повышен­ной ответственности, если делегированные полномочия будут недостаточно хорошо выполнены.

5) Недостаточный контроль за исполнением полномочий. Это при­водит к недостатку информации о ходе выполнения поставленной задачи и, как следствие, к невозможности корректив в про­цессе ее выполнения со стороны руководителя.

Эти причины можно дополнить следующими;

6) Опасение потерять контроль над делом.

7) Нежелание развивать подчиненных.

1.5. Причины блокирования процесса делегирования

1) Подчиненный считает, что удобнее заручиться мнением руко­водителя, чем принимать решение самому.

2) Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Чем больше ответственности, тем большая вероятность совершить ошибку.

3) У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для выпол­нения задания.

4) У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он так считает.

5) У подчиненного слабая уверенность в себе.

6) У подчиненного нет стимулов дополнительной ответственности.

В связи с этим руководителю необходимо знание некоторых приемов, которыми могут воспользоваться сотрудники в целях уклонения от выполнения задания: (Червень – Лазарь)

-брать задания без указания срока выполнения – никогда не будешь обвинен в срыве сроков и невыполнении;

-добиться отсрочки или отмены задания без серьезных причин на это; (Совмин – Берещенко)

-не закончив одно дело, напрашиваться на другое, потом будет оправдание невыполнения первоначального задания;

-заниматься в неположенное время общественной работой или проявлять себя не в рабочее время на других поприщах, не являющихся обязанностью или заданием;

-заявлять, что «не помогают», что дает возможность уклониться от ответственности и взвалить на руководителя часть своих функций;

-доказывать, что поручаемое задание не входит в его обязанности и что им должен заниматься кто-либо другой;

-стараться всегда быть обиженным, что позволяет всегда оправдаться тем, что «в такой обстановке невозможно работать»; (Гейсик)

-обвинить начальника в том, что его нельзя понять;

-обвинить начальника в предвзятости (рассуждения типа «Я знаю, что вы всегда ко мне относитесь несправедливо и ищете, к чему придраться»);

-немедленно признать себя виновным, каяться и давать обещания исправиться. (Войтович)

1.6. Основные методы делегирования:

• метод постановки общих задач. Суть этого метода заключается в передаче подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных;

• метод детального инструктирования. Суть этого метода состоит в определении руководителем не только задания, но и способов их выполнения, т. е. распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда;

• метод параллельного поручения задания. Суть метода заключается в поручении задания двум и более исполнителям. Его применение оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений, позволяющих повысить вероятность получения качественных характеристик задания в указанный срок. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный;

• метод параллельной организации работ. Суть этого метода заключается в одновременном выполнении различных операций и этапов работ, и применяется он для ускорения сроков выполнения работ и др.

Основными нормативными документами, содержащими систему распределения полномочий на предприятии, являются положения о подразделениях и должностные инструкции.