7.6 Затраты принимаемые и не принимаемые во внимание при принятии решения.

Релевантные и нерелевантные затраты (принимаемые и не при­нимаемые во внимание при принятии решений). Во-первых, следует опе­рировать только будущими доходами и расходами предприятия. Если учи­тывать затраты прошедшего периода, то можно принять ошибочное реше­ние. Например, предприятие в прошлом году закупило материалы для производства продукции на 40 тыс. р. Однако, необходимость в производ­стве этой продукции отпала, и нет возможностей продать эти материалы на сторону. На предприятие поступает предложение по производству про­дукции, в которой эти материалы могут быть использованы. Затраты на производство составят 30 тыс. р., а предполагаемая выручка 60 тыс. р. Производить ли продукцию?

Неправильный алгоритм решения: принимаем во внимание затраты прошедшего периода: 40 + 30 = 70 тыс. р.; затраты в 70 тыс. р. больше предполагаемой выручки в 60 тыс. р., следовательно, производство продукции убыточно (убытки 10 тыс. р.) и продукцию производить не выгодно.

Правильный алгоритм принятия решения. Учитываем только буду­щие затраты и выручку: 60 - 30 = 30 тыс. р. - предприятие будет иметь в будущем 30 тыс. р. прибыли. Продукцию необходимо производить. Эта бу­дущая прибыль пойдет либо на увеличение прибыли, либо на покрытие убыт­ков прошедшего года. Таким образом, в случае производства продукции убытки будут -40 + 30 = -10 тыс. р., если же продукцию не производить, то они будут больше - в размере стоимости неликвидных материалов - 40 тыс. р.

Во-вторых, принимать во внимание следует только те затраты, кото­рые изменяются с изменением варианта решения. Например, если деловую поездку можно совершить либо автомобилем, либо поездом, то при выбо­ре более дешевого транспортного средства следует учитывать только стоимость бензина и цену железнодорожного билета, а стоимость питания в пути во внимание можно не принимать, поскольку оно будет одинаковым.

Если доходы от решения, принятого в настоящее время, не полностью покрывают затраты прошедшего периода, то такие убытки называют без­возвратными потерями или необратимыми затратами. Процесс принятия решения начинается с сопоставления будущей выручки и будущих расходов. Если выручка больше расходов, то решение принимается вне зависимости от того, какие затраты были в прошлом. В примере, который рассматривался выше, 30 тыс. р. будущей прибыли не в состоянии полностью покрыть затраты прошлого года по приобретенным материалам стоимостью 40 тыс. р. Разница в 10 тыс. р. - это безвозвратные потери или величина необрати­мых затрат, которые уже никак невозможно уменьшить.

7.7 Регулируемые и нерегулируемые, контролируемые и неконтролируемые затраты.

Затраты, используемые для целей контроля и регулирования. Ре­гулируемые — это те затраты, на величину которых руководитель данного подразделения может оказывать непосредственное влияние и несет ответ­ственность за их величину. Нерегулируемые - это затраты, на величину которых руководитель данного подразделения повлиять не может и, сле­довательно, не должен и нести ответственность за эти затраты. Контроли­руемые - это нерегулируемые затраты данного подразделения, которые представляют интерес для вышестоящего руководства.

Чем выше ступень управления, тем большим набором регулируемых затрат располагает руководитель

Начальник механического цеха не может отвечать за величину затрат, связанных с ремонтом оборудования в его

цехе и расходами по отоплению цеха, поскольку эти затраты для него являются нерегулируемыми. Действительно, он не может отдавать приказы или распоряжения начальнику ремонтно-механического цеха или главному энергетику

завода. Однако, затраты РМЦ и котельной списываются на механический цех. Начальнику механического цеха и директору предприятия величина списываемых затрат не безразлична. Если затраты вспомогательных служб будут отклоняться от установленного плана, то начальник механического цеха должен отрегулировать их величину с помощью директора завода. Таким образом, затраты по ремонту оборудования и отопления здания цеха являются для начальника цеха контролируемыми, а для директора предприятия – регулируемыми. Для директора предприятия не все затраты являются регулируемыми.

Например, затраты, связанные с уплатой налогов по определенным ставкам; потери,

связанные с инфляцией и т.д. – это затраты, которые не регулируются на его уровне. Однако, в соответствующих министерствах и в правительстве данные макроэкономические показатели могут регулироваться.

Для подразделений предприятия могут разрабатываться сметы или бюджеты расходов. Руководители подразделений должны отчитываться о выполнении бюджетов (смет) перед вышестоящим руководством. Процесс разработки бюджетов подразделений с последующим контролем их выполнения называют бюджетированием. По цехам основного производства обычно составляют гибкие сметы затрат, в которых все затраты, с одной стороны, подразделяются на

переменные и постоянные, а с другой – на регулируемые и контролируемые. Формула гибкой сметы затрат:

b N a + × = З ,

где а – переменные затраты на единицу продукции; N – объем производства; b – постоянные затраты.