Тема 3. Управленческое решение как процесс

Этапы рационального процесса РУР. Содержание этапов. «УР – творческий акт субъекта упр-ия, определяющий программу деят-ти коллектива по эфф-му разрешению назревшей проблемы на основе знания объективного закона функционирования назревшей системы и анализа инф-ии о ее состоянии. УР – решение, принимаемое за других, выступающее фактором власти в орг-ии». ПУР – сложный и ситемный процесс, состоящий из ряда фаз (этапов): 1) получение инф-ии о ситуации; 2) определение цели; 3) разработка оценочной системы; 4) анализ ситуации; 5) диагностика ситуации; 6) разработка прогноза развития ситуации; 7) генерирование альтернативных вариантов решения; 8) отбор основных вариантов упр-их воздействий; 9) разработка сценариев развития ситуации; 10) экспертная оценка осн-х вариантов упр-их воздействий; 11) коллективная экспертная оценка; 12) принятие решения ЛПР; 13) разработка плана действий; 14) контроль реал-ии плана; 15) анализ рез-ов развития ситуации. Можно также выделить следующие основные фазы: 1) подготовка (сбор инф-ии, осознание и формулировка проблемы); 2) РУР (генерирование альтернатив, оценка и сравнение альтернатив, выбор альтернативного решения); 3) реализация (доведение задачи до осознания, подготовка исполнителя к выполнению решения, контроль за ходом реализации).

Информационное обеспечение процесса ПРУР. Ошибки руководителя при сборе информации. Инф-ия выступает основополагающей базой процесса упр-ия. Высокой значимостью инф-ции, используемой для РУР, обусловлены предъявляемые к ней требования: достоверности, полноты(определяет различные обстоятельства разработки и типы принимаемых решений), своевременности, краткости, четкости, непротиворечивости и др. Методы сбора инф-ии могут быть неформальными (способы получения информации путем непосредственного общения с подчиненными) и формальными. Постоянно возрастающий объем инф-ии и относительно низкая производительность труда людей, занятых ее обработкой, вызвали к жизни новые информационные технологии (НИТ) основными компонентами структуры которой выступают: - технические средства - орг-ная техника; - информационно-технологическое и программно-алгоритмическое обеспечение; - специально создаваемые орг-ные структуры упр-ия, обеспечивающие эффективное использование всех элементов НИТ.

Сбор информации может осуществляться по 2 основ. схемам: 1. «Моросящий дождь» - это дежурный режим, при котором регулярно отслеживаются, обрабатываются и обновляются данные самого широкого спектра (общее состояние и тенденции рынка в сегменте). 2. «Гроза» дает возможность при необходимости осуществить мгновенный информационный срез по наиболее важным для компании вопросам (выдать подробные данные по конкурентам).Распространенной ошибкой упр-ия информ-ми потоками в этом случае может стать так называемый «синдром плохой погоды» - т. е. необоснованное и неэффективное смешение двух основных режимов.Синдром крота - неправильная система поиска жизненноважной информации, при которой практически каждый сотрудник вынужден искать нужные для работы данные, события, факты самостоятельно (и часто вслепую,подобно кротам)=>Вместо формирования единого инфор-ого потока, он распадается на бесконечное количества мелких колец, которые кружатся вокруг единого центра-руководителя – синдром морского котика.

Решение как организационная реакция на возникшую проблему. Признание и формулирование проблемы. Проблема (греч.) буквально означает преграду, трудность. Как понятие оно выражает объективно возникающий в ходе развития познания вопрос или комплекс вопросов, решение которых представляет существенный практический или теоретический интерес. Внутренняя стр-ру проблемы: -предмет, объект, субъект, связи, цель решения. Предмет проблемы-: «В чем суть проблемы?» Объект проблемы-: «Где возникает проблема?» Субъект проблемы тот, кто связан с проблемой. Связи проблемы -«С чем связана проблема?». Свойства проблемы: 1) если это проблема, то ее надо решить; 2) неповторимость ситуации выбора; 3) наличие трудностей при рассмотрении альтернатив решения проблемы; 4) неопределенность последствий принятия УР; 5) необходимость учета множества факторов. Предвидение проблемы – анализ внеш. и внутр. среды орг-ии, результатов ее деят-ти, анализ сильных и слабых сторон орг-ии.

Для глубокого изучения- разделение проблемы на части.выделение основных второстепенных характеристик проблемы. установление причинно-следственных связей по всем возможным вариантам решения проблемы.прогнозирование и анализ требуемых действий.разработка рекомендаций к действиям.

УР можно формировать на 3-х стадиях развития проблемы: 1) в начале развития (величина проблемы не опасна); 2) в период установки опасного развития (величина проблемы оказывает существенное отрицательное влияние на упр-ую деят-ть); 3) в период стабилизации (всем очевидны опасные действия проблемы).

Определение критериев успешного решения. Критерии двух типов: критерий «мы должны» и «мы хотим». Первый тип критерия д.б. определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к кот. необязательно должны разрабатываться какие – либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Правильный выбор критерия эффект. эквивалентен правильной формулировки задачи. Неверно выбранный критерий может привести к дезорганизации в работе.

Основные шаги на стадиях выработки решения и его выполнения. Стадия выработки решения состоит из этапов: разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, можно начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. «Мозговая атака»; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Определенные шаги могут сделать поиск альтернатив более творческим:мотивация на поиск; предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;создание условий для озарения ;опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Наиболее известным -метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведе­ние эксперимента; исследование и анализ.

Завершающая стадия — это выполнение решения. Она состоит из орг-ии выполнения решения, анализа и контроля выполне­ния. Выполнение решения — это устранение проблемы, его породившей. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.Следует построить коммуни­кационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому способствуют различные методы делегирования полномочий и учас­тия в управлении. Следующий этап — это встраивание в решение механизма полу­чения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий.