Питання для самоперевірки

1. Який існує взаємозв’язок між стратегічним управлінням організа­цією, організа­ційним розвитком підприємства та кадровою стратегією розвитку?

2. Хто в організації несе відповідальність за розроблення та реалізацію соціальної політики розвитку персоналу?

3. Які фактори зовнішнього та внутрішнього середовища організації впливають на вибір стратегії соціального розвитку?

4. Які підходи до організації процесу стратегічного управління соціальним розвитком виділяють у практиці управління підприємством?

Тема 3. Планування, аналіз і звітність у процесі управління розвитком персоналу План лекції

1. Планування процесу управління розвитком персоналу організації.

2. Аналіз соціально-психологічного розвитку трудового колективу.

3. Управління знаннями в організації.*

Рекомендовані джерела

Основні: 8, 9

Додаткові: 13, 20, 22; 24; 25

Інтернет-ресурси, періодичні видання: 34, 35

Міні-лексикон: планування, аналіз, соціально-психологічний розвиток, управління знаннями.

1. Планування процесу управління розвитком персоналу організації

Сутність планування процесу управління розвитком персоналу полягає у…………………………………………………………………………………………………

2. Діагностика рівня соціального розвитку підприємства

3. Оцінка інтегрального показника рівня соціального розвитку підприємства торгівлі

4. Формування цілей щодо соціального розвитку підприємства

6. Оцінка адекватності стратегій СРП загальній стратегії розвитку підприємства торгівлі

7. Вибір стратегії соціального розвитку підприємства торгівлі

8. Розробка програми мотивації персоналу щодо формування і реалізації ССРП

Рис. 9. Основні етапи процесу формування стратегії соціального розвитку підприємств

Умовні позначення: СРП – соціальний розвиток підприємства; СІ – соціальна інфраструктура підприємства; ССРП – стратегія соціального розвитку підприємства.

2. Аналіз соціально-психологічного розвитку трудового колективу сприятливий психологічний клімат

впливає на

РІВЕНЬ ЗГУРТОВАНОСТІ КОЛЕКТИВУ,

що в свою чергу обумовлює 

,

,

яка є підґрунтям формування 

Ефективної організаційної культури

КОЖНА ОКРЕМА ЛЮДИНА ОРІЄНТОВАНА НА ПЕВНУ

ВИЗНАЧЕНУ СИСТЕМУ ЦІННОСТЕЙ, ТОБТО У КОЖНОГО Є СВОЯ ЦІННІСНА ОРІЄНТАЦІЯ

СПЕЦІАЛЬНА МЕТОДИКА

ОЦІНКИ РІВНЯ ЦОЄ Р.С. ВАЙСМАНА

Зміст методики

Членам колективу пред’являється набір якостей особистості і кожний повинен вибрати з нього п’ять таких, які вважає найбільш цінними для успішної спільної діяльності. Якості, які вписуються в бланк опитування, враховують професіональну спрямованість колективу, що вивчається

.

Рівень ЦОЄ в % ЦОЄ = (n – m)  100/N

n – сума виборів, які припадають на п’ять якостей, що отримали в даній групі максимальну перевагу

m – сума виборів, яка припадає на п’ять якостей, що отримали в даній групі мінімальну кількість виборів

N – загальне число виборів, зроблених членами даної групи

Якщо n = N, а m – нулю; вся формула перетвориться в одиницю. В результаті отримаємо показник, який дорівнює 100%, що свідчить про збіг думок групи щодо ціннісних факторів.

Якщо розподіл виборів виявиться випадковим (не буде збігів), то показник ЦОЄ = 0, що характеризуватиме низький рівень ЦОЄ. Це свідчить про неузгодженість думок і насторожує, оскільки вказує на присутність певних проблем в міжособистісному спілкуванні членів колективу. Є підстави припускати, що в колективі розвинулися певні негативні тенденції на рівні неформальних груп.

Рис. 10. Компоненти аналізу структури трудового колективу

Трудовий колектив має працювати максимально ефективно в тому випадку, якщо його працівники:

• налаштовані на досягнення загальних цілей

• довіряють один одному

• у трудовому колективі постійно обговорюються поставлені цілі, засоби їхнього досягнення і способи подолання можливих перешкод на шляху до успіху

• співробітники мають визначений досвід спільної роботи і пере­коналися в тому, що можна довіряти один одному

--

Рис. 11. Ефективність роботи колективу

Стадії розвитку колективу

1. Початковий етап (притирання). На перший погляд новий колектив здається діловим і організаційним, але насправді члени колективу спостерігають один за одним і намагаються визначити, наскільки глибоко їм хочеться вникнути у справи. Справжнього обговорення цілей, методів роботи майже немає. Співробітники мало цікавляться колегами, не прислухаються один одного, а творча колективна робота фактично відсутня.

2. Стадія збурення, або внутрішньогруповий конфлікт. Більшість колективів проходять період перевороту, коли оцінюється внесок лідера, утворюються клани, угруповання, розбіжності виражаються більш відкрито. Особисті взаємини набувають значення, стають помітними сильні і слабкі сторони окремих індивідів. Колектив починає обговорювати, як дійти згоди, і пробує поліпшити стосунки. Іноді відбувається силова боротьба за лідерство, в результаті якої може змінитися лідер і розформуватися колектив (банкрутство фірми, поділ внесків). Лідер повинен підтвердити свої повноваження чи поступитися місцем більш сильному.

3. Забезпечення згуртованості членів групи. Результативність. Потенціал колективу зростає, і перед ним постає питання, як використовувати наявні здібності й ресурси. Часто колектив працює ривками, однак є інтерес і бажання зрозуміти, як можна працювати краще, стосунки між членами групи стають більш тісними і спаяними. Методи роботи переглядаються, з’являється бажання експериментувати, вживаються заходи для підвищення продуктивності. Досягаються високі результати. Колектив здобуває досвід в успішному вирішенні проблем і використанні ресурсів.

4. Старіння. Зовнішні умови змінилися, а колектив продовжує працювати над раніше поставленими цілями, що не відповідають завданням нового часу, про що свідчать застарілі функції, положення, інструкції. Методи роботи не змінюються. Колективу ще вдається за рахунок досвіду і колишньої майстерності «триматися на плаву», але за результативністю він програє більш активним групам. У колективі нагромадилася втома, найчастіше домінують формальні взаємини.

5. Заключна стадія (розпад). Наприклад, для тимчасових (проектних) груп, створених на час здійснення завдань, заключною стадією існування є розпад. Чим ближче до завершення роботи над проектом, виконання поставленого перед групою завдання, тим більше її члени починають думати про те, що дана група незабаром припинить своє існування, а також про нові перспективи своєї роботи в іншому колективі. Іноді розпад колективу відбувається через відхід чи смерть лідера, коли група не сприймає керівника з абсолютно іншим стилем і типом взаємин.

Таблиця 3

Критерії ефективності роботи управлінської команди на підприємстві

Критерії	Характеристика	Зміст
Професіоналізм членів команди	Строк досягнення цілей	Команді професіоналів необхідний час, за який вона здатна швидко та ефективно вирішити поставлені перед нею цілі
	Гнучкість та креативність	Команда професіоналів здатна розробляти нестандартні рішення, а також обов’язково йти на компроміс
	Якість роботи	Професіоналізм кожного члена команди не дозволяє виконати роботу неякісно
Зворотний зв’язок	Стиль взаємовідносин	В команді виробляється стиль співробітництва та взаємної підтримки
	Комунікації та інформація	Члени команди активно здійснюють двосторонній обмін інформацією: реагують на повідомлення, формують корисні ідеї, надають інформацію про відхилення й пропозиції щодо їх усунення
Соціальна спря­мованість та відповідальність	Імідж підприємства	Існування команди формує імідж підприємства, що викликає довіру у клієнтів та персоналу
	Перспектива діяльності	Ефективна робота управлінської команди сприяє успішній діяльності підприємства
Ціннісно-орієнтаційна єдність команди	Довіра	Робота в команді формує систему довіри у кожного члена команди
	Професійний розвиток	Робота в команді завжди сприяє особистісному і професійному розвитку членів команди, а значить і підвищує ефективність команди в цілому