Ролевая игра «Распределение сердец»

Цель игры: Развитие способностей выхода из конфликтной ситуации на основе корректного разрешения конфликта, а также формирование навыков построения эффективных коммуникативных стратегий.

Время проведения игры: 2 академических часа.

Описание игровой ситуации.

Представьте себе больницу, которая специализируется на пересадке донорских сердец. Неожиданно в больницу поступает очередное донорское сердце. На очереди находятся четыре человека:

• пожилой профессор, занимающийся разработкой вакцины против рака, работа которого близка к завершению;

• двадцатилетняя беременная девушка, сирота, у нее больное сердце;

• врач той же больницы, в которой ведут операции по пересадке донорского сердца;

• учительница, мать двоих детей, муж недавно погиб в автомобильной катастрофе.

У всех ситуация критическая. Проблема – кому первому отдать донорское сердце.

Этапы игры

Деление группы на 4 команды. Каждая группа выбирает одного из пациентов для дальнейшей защиты.

Подготовка в группах одного представителя для ведения переговоров с представителями из других групп для принятия общего решения.

Обсуждение итогов игры:

• какие стратегии поведения были использованы представителями в ходе переговоров?

• каким способом были реализованы те или иные стратегии представителями?

• какие основные психологические механизмы вы увидели при реализации соперничества, сотрудничества, уклонения, приспособления и компромисса?

Приложение 4

Деловая ситуация «Достойный кандидат»

Описание проблемы. Компания «Верные друзья» создавалась «с нуля». Основатель и владелец Михаил Зарько начинал свой бизнес с установки окон, потом перешел к их производству. Михаил был предпринимателем от бога, мгновенно находил новые рынки, оценивал варианты, предлагал решения и заключал выгодные контракты. Но вот руководителем Михаил оказался весьма посредственным.

Он был временами чрезвычайно резок и даже груб по отношению к людям, которые, как ему казалось, совершали ошибки. Но в тоже время, он увлекался новыми людьми, приходящими в компанию, и они сразу попадали в разряд «любимчиков». Любимчики имели «доступ к телу», часами сидели в кабинете шефа, их предложения принимались без корректировок – «на веру». Любую критику в адрес очередного любимчика шеф пропускал мимо ушей, сам он видел только достоинства, а негативные высказывания списывал на зависть недоброжелателей. Проходило полгода, и любимчик попадал в разряд «отработанной породы», и уже неделями не мог попасть в кабинет шефа. Даже вполне здравые и грамотные решения отвергались, все воспринималось с негативной точки зрения. «Что за ерунду он написал, посмотрите – это же бред!» - говорил Михаил, швыряя концепцию развития подразделения в корзину. Михаил не снимал трубку, переносил встречи, ссылаясь на занятость, и, в конце концов, бывшего «любимчика» увольняли. Такая участь, за редким исключением, ждала практически всех – средний срок работы руководителей в компании редко превышал год- полтора.

Хладнокровный и расчетливый в бизнесе, в отношениях с людьми Михаил был чересчур эмоциональным и взрывным. Он мог легко уволить даже отличного профессионала «под горячую руку». И отговорить его от этого шага было невозможно, а просить пересмотреть решение – бесполезно. Подобрать нового сотрудника на место уволенного оказывалось не так просто. Вернее, подобрать – просто, а вот удержать или дать ему удержаться... Дела новичку, приведенному «по знакомству» одним из руководителей, передавать, как правило, было некому – за предшественником уже захлопнули дверь, и вот он ходил из кабинета в кабинет, пытаясь разыскать необходимую информацию, найти нужные договора, да еще и бюджет службы нужно срочно верстать, не войдя толком в курс дела. Результат был закономерно отрицательным. Приходилось новичка вскоре увольнять, «не тянул». Работа была в полном «завале», проблемы росли, как снежный ком, а спросить было не с кого. Но обсуждать поступки высшего руководства было в компании не принято.

Наступил октябрь 2008 года. Рынок изменился, рентабельность бизнеса резко упала. Компания еле-еле сводила концы с концами. Михаил стал склоняться к решению передать бразды правления в своем бизнесе наемному менеджеру. Но как выбрать кандидата? Как это сделать правильно? И найти ответ на этот вопрос нужно в ближайшее время.

Вопросы:

1) Выделите основные ошибки руководителя компании, и их причины?

2) Разработайте предложения по корректировке поведения руководителя. (При формулировании предложений следует учитывать «сложный» характер консультируемого клиента).

3) Насколько обоснованным по вашему мнению является решение привлечь стороннего специалиста к управлению компанией? Какие альтернативные варианты Вы можете предложить?

4) Предложите критерии выбора «преемника» и способы его удержания?

Приложение 5

Кейс-стади «Настроить связи»

Описание проблемы

Какая мелочь так часто мешает устроиться на работу, получить крупный заказ, найти инвесторов или партнеров? Отсутствие нужных знакомств. Очевидно, что в бизнесе связи решают все. Они позволяют достигать конкретные бизнес-цели, которые легко измерить в деньгах. Отсюда возникает закономерный вопрос – сколько стоят личные деловые связи? Поиск ответа привел к идее добавления функции business-networking’a к деловой социальной сети ConnectUp, объединяющей всю деловую сеть пользователя, где до мелочей продуман интерфейс для удобной работы и построения связей.

В процессе реализации проекта возникла необходимость оценки связей, что позволило бы участникам лучше ориентироваться при формировании команды. Очевидно, что каждый деловой человек является источником ценных знаний или связей, и приглашение его в тот или иной проект дает уверенность в успешности его завершения.

Как компания решала данную задачу?

Попытки решить задачу самостоятельно пошли по двум направлениям.

Направление 1: Как мерить? Исходным пунктом было предположение, что оптимальные параметры – это количество связей и вес каждой связи.

На вес конкретной связи влияют: количество связей, сфера деятельности, компания и должность, и так далее...

Направление 2: Могут ли связи подсказать, какие задачи успешно решит деловой человек?

Исходным пунктом стало предположение, что связи могут показать тот или иной статус-черту человека. Например, у человека 100 связей, а сам он дизайнер. Если у него в связях более 50 дизайнеров, то легко догадаться, что он профессионал своего дела. Данная метрика позволит лучше понимать, что собой представляет тот или иной человек.

Задача. Сформулируйте свое мнение по поводу актуальности и адекватности поставленных компанией задач? Как посчитать личные деловые связи, и могут ли они подсказать, какие задачи успешно решит деловой человек?

Приложение 6