Оценка эффективности управленческих решений. Сущность и составляющие эффективности управленческих решений
Обычно эффективность системы управления определяется через результаты функционирования управляемого объекта, а они в свою очередь — по степени достижения поставленной цели. Однако такой метод при всей его логической обоснованности и простоте имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления отождествляется с эффективностью производства. Во-вторых, при таком подходе не принимается во внимание фактор времени— определенный временной лаг между управляющим, воздействием и его результатом (решение может быть принято одним руководителем, а его положительный результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим).
Что же касается эффективности управленческого труда, то трудности точного определения его непосредственных результатов привели к появлению оценок его эффективности, основанных на использовании преимущественно косвенных характеристик. В этом случае система оценок содержит такие показатели, как количество обрабатываемых документов в единицу времени, объем информации и скорость передачи данных, удельный вес управленческого персонала, масштаб контроля и т.п. Такие показатели характеризуют скорее уровень организации труда в аппарате управления, нежели его эффективность.
При оценке непосредственных результатов деятельности управляющей системы необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться как своеобразное производство, продуктом труда в котором является управленческое решение. Поэтому вполне обоснованно считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности деятельности всего аппарата управления. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы.
Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Дело в том, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Между тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25% ;
Факторы, определяющие эффективность управленческих решений
Эффективность управленческих решений определяется, действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но в целом можно считать, что основными из них являются: компетентность и опыт работы принимающего решения; степень информированности ЛПР; уровень коллегиальности в процессе разработки решения; удельный вес контролируемых решений; степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации; мотивация исполнителей; характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.
Критерии эффективности управленческого решения
Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Дело, однако, осложняется тем, что принятие многих важных решений требует не одно-, а многокритериальной оценки, так как в большинстве случаев эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем. В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения является метод «затраты-прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. В качестве таких критериев могут быть использованы как объективные показатели, например, потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и другие, так и субъективные оценки, например, имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п. Иными словами, «прибыль» — составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Поэтому главными условиями практической применимости данного метода являются: возможность суммировать различные составляющие «прибыли» и нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов. Но после того, как эта проблема решена, задача предельно упрощается. Зная значения составной прибыли Pi и требуемых затрат С i , можно для каждой альтернативы решения А i рассчитать отношение Pi / С i характеризующее значение прибыли на единицу затрат.
Оценка экономической эффективности управленческих решений
Особенностью социальной системы является отсутствие точных измерений и расчетов. Имеются лишь оценки и диапазоны. Это сильно осложняет работу эксперта или аудитора при составлении мнения о состоянии каких-либо видов деятельности в компании Классическое соотношение, позволяющее оценить экономическую эффективность (Э э ), имеет следующий вид: Ээ = (Стоимость прибавочного продукта/ Затраты на создание прибавочного продукта)* 100
Реализованное в виде информации, УР формирует условия для создания продукта (товара, услуги, информации или знания). Кроме того, до конкретной реализации УР проходит еще много операций управления и производства, каждая из которых может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат. Поэтому прямую стоимость прибавочного продукта (прибыль от реализации УР) рассчитать затруднительно. А затраты на подготовку и реализацию УР можно легко представить по калькуляции затрат. Положительный экономический эффект от производства и реализации, несомненно, связан с положительным экономическим эффектом от УР. Из числа известных методов для оценки Ээ чаще используются следующие: косвенный метод сопоставления различных вариантов; метод по конечным результатам; метод по непосредственным результатам деятельности.
Эти методы дают оценочные результаты некоторого диапазона, не претендуя на строгую точность. Косвенный метод сопоставления различные вариантов основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации двух УР при одинаковом характере производства продукции. Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство. Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом: Ээ =[К*(П 2 /3 2 - П 1 /3 1 )]*100%,
где К - коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на УР (обычно К=0,4-0,5);
Метод по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части (К-0,2-0,3):
Э э =[(П*К)/3]*100%.
Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников аппарата управления в связи с полученной прибылью (25% общей прибыли). Метод по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей реализации функций, методов и др. Основными параметрами в этом случае служат стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Оценка осуществляется по каждому ресурсу (Э э i ), исходя из следующего соотношения:
Э э i =Ci/Pi*100%, Где C i - стандарт на использование (трату) i -го ресурса для подготовки и реализации УР; Pi - реальное использование (затраты) i -го ресурса для подготовки и реализации УР ( i = l - m ).
Задача 1. Воспользовавшись представленными в табл. данными, заполните последний раздел таблицы и определите наиболее предпочтительный вариант расширения производства. Данный вариант будет соответствовать оптимальному управленческому решению.
Критерии |
Вес (в баллах) |
Порядок предпочтения вариантов (в рангах) |
Суммарный вес по данному варианту |
итоги |
||||||||
I |
II |
III |
IV |
I |
II |
III |
IV |
|
||||
Перспективность |
4 |
4 |
3 |
1 |
2 |
16 |
12 |
4 |
8 |
|
||
Возможность финансирования |
5 |
1 |
2 |
4 |
3 |
5 |
10 |
20 |
15 |
|
||
Наличие подрядчика |
1 |
3 |
4 |
2 |
1 |
3 |
4 |
2 |
1 |
|
||
Отношение местных органов власти |
2 |
4 |
1 |
3 |
2 |
8 |
2 |
6 |
4 |
|
||
Охрана среды |
3 |
3 |
1 |
2 |
4 |
9 |
3 |
6 |
12 |
|
||
Соц.вопросы |
3 |
4 |
3 |
2 |
1 |
12 |
9 |
6 |
3 |
|
||
Удобств персонала |
2 |
2 |
4 |
3 |
1 |
4 |
8 |
6 |
2 |
|
||
Итого: |
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
||
РЕШЕНИЕ
Оценка вариантов расширения производства с полными числовыми данными.
Критерии |
Вес (в баллах) |
Порядок предпочтения вариантов (в рангах) |
Суммарный вес по данному варианту |
итоги |
||||||||
I |
II |
III |
IV |
I |
II |
III |
IV |
|
||||
Перспективность |
4 |
4 |
3 |
1 |
2 |
16 |
12 |
4 |
8 |
|
||
Возможность финансирования |
5 |
1 |
2 |
4 |
3 |
5 |
10 |
20 |
15 |
|
||
Наличие подрядчика |
1 |
3 |
4 |
2 |
1 |
3 |
4 |
2 |
1 |
|
||
Отношение местных органов власти |
2 |
4 |
1 |
3 |
2 |
8 |
2 |
6 |
4 |
|
||
Охрана среды |
3 |
3 |
1 |
2 |
4 |
9 |
3 |
6 |
12 |
|
||
Соц. вопросы |
3 |
4 |
3 |
2 |
1 |
12 |
9 |
6 |
3 |
|
||
Удобств персонала |
2 |
2 |
4 |
3 |
1 |
4 |
8 |
6 |
2 |
|
||
Итого: |
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
||
57 48 50 45
а) распределение по предпочтению вариантов в баллах
№ I, II, III, IV
б) распределение по предпочтению вариантов в рангах
№ IV, III, II, I
Задача 2. Эффективное использование оборудования (распределение ресурсов). Описание ситуации.
В вашем распоряжении имеются 3 вида современного оборудования (№1, №2, №3), на котором можно осуществлять выпуск запасных частей для автомобилей двух типов: «А» и «Б». Производительность каждого из трех видов оборудования по выпуску продукции разных типов следующая:
№1 производит в минуту 5 изделий типа «А»или 5 типа «Б»
№2 производит в минуту 6 изделий типа «А»или 2 типа «Б»
№3 производит в минуту 5 изделий типа «А»или 3 чипа «Б»
Согласно заключенному договору с потребителем вся выпускаемая продукция должна быть комплектна, т.е. количество произведенной продукции типов «А» и «Б» должно быть одинаковым. Только соблюдение всех трех условий одновременно приведет к оптимальному управленческому решению.
Решение
Тип оборудования |
Продукция, детали |
Удовлетворяющее число деталей |
|||
А |
Б |
А |
Б |
||
Станок №1 |
5 |
5 |
5 |
0 |
|
Станок №2 |
6 |
2 |
0 |
2 |
|
Станок №3 |
5 |
3 |
0 |
3 |
|
Число деталей |
16 |
10 |
5 |
5 |
|
Соблюдение комплектности без простоя станков, но с min количеством деталей двух типов А и Б в минуту
Задача 3. Каждое управленческое решение требует последовательного выполнения восьми процедур. Рассмотрим простой вариант, когда каждая процедура имеет только одну операцию со строго определенными величинами:
-
Коэффициент операций
1. Информационная подготовка
0,6
2. Разработка вариантов УР
0,7
3. Согласование вариантов
0,2
4. Выбор одного варианта
0,4
5. Утверждение варианта УР
0,03
6. Реализации УР
0,1
7. Контроль выполнения УР
0,9
8. Информирование
0,8
Оценить качество УР.
Задача 4. Оценка общего качества УР, полученного в результате выполнения последовательных операций.
Дано по условию задачи:
а) значение качества каждой из последующих операций Кi;
б) степень влияния каждой из последующих операций на общий процесс УР СВj.
Какова оценка общего качества каждого из управленческих решений? Какое решение можно считать оптимальным?
Таблица
Варианты оценки качества управленческих решений
Кi |
Вар. 1 |
Вар. 2 |
Вар. 3 |
СВj |
Вар. 1 |
Вар. 2 |
Вар. 3 |
КА |
0,73 |
0,72 |
0,40 |
СВА |
0,30 |
0,60 |
0,10 |
КБ |
0,90 |
0,80 |
0,50 |
СВБ |
0,50 |
0,10 |
0,40 |
КВ |
2,7 |
0,90 |
0,80 |
СВВ |
0,20 |
0,30 |
0,50 |
P = Кi *СВj
P n = КA *СAB + КБ*СBБ + КВ *СВB
P n1 = 0,73*0,3 + 0,9*0,5 + 2,7*0,2 = 1,209
P n2 = 0,72*0,6 + 0,8*0,1 + 0,9*0,3 = 0,782
P n3 = 0,40*0,1 + 0,5*0,4 + 0,8*0,5 = 0,64
Задача 5. Управление очередностью
Описание ситуации.
Вас как квалифицированного менеджера пригласил директор элеватора, у которого периодически возникает очередь из ожидающих разгрузки автопоездов. Сегодня, например, прибыли три автопоезда разного тоннажа. Их разгрузить на терминале можно за 0,5; 1 и 3 часа, соответственно. Вы тут же предложили оптимальный вариант очередности разгрузки машин.
Только Вас проводил радостный директор, как догоняет его помощник и просит возвратится. Сопровождающие автопоездов узнали о вашем приходе и , зная Вашу квалификацию, просят учесть , что простой автопоездов имеет разную стоимость. В данном случае это 100, 500 и 900 рублей в час.
Задание
Найти оптимальную очередность разгрузки без учета стоимости их простоя.
Уточнить оптимальную очередность разгрузки автопоездов с учетом стоимости их простоя.
Решение
В.1. соблюдение max по времени простая – t и по стоимости разгрузки – S
|
|
3 часа |
простой 0 |
0*900=0 |
|
|
1 час |
3 часа |
3*500=1500 |
|
|
3 часа |
4 часа |
4*100=400 |
|
|
2 часа |
|
руб./
час
В.2. min по времени простоя
|
|
0,5 часа |
простой 0 |
0*100=0 |
|
|
1 час |
простой 0,5 |
0,5*500=250 |
|
|
3 часа |
простой 1,5 |
1,5*900=1350 |
|
|
2 часа |
|
руб./
часВ – 2 оптимальное управленческое решение по min t пр
В.3.
|
|
1 час |
простой 0 |
0*100=0 |
|
|
0,5 часа |
простой 1 |
1*100=100 |
|
|
3 часа |
простой 1,5 |
1,5*900=1350 |
|
|
2,5 часа |
|
руб./
часВ – 3 оптимальное управленческое решение по min стоимости простоя
2 |
1часа |
простой 0 |
0*100=0 |
1. |
0,5 часа |
простой 1 |
1*100=100 |
3 |
3 часа |
простой 1,5 |
1,5*900=1350 |
|
|
2 часа |
руб./ час |
Задача 6. Управление последовательностью выполнения работ
Описание ситуации.
В ремонтную службу Вашего предприятия поступила информация об аварийной остановке пяти станков. Предполагаемая (нормативная) продолжительность ремонта станков следующая: 1-го – 2 часа; 2-го – 1 час; 3-го – 3 часа; 4-го – 5 часов; 5-го – 0,5 часа.
Задание.
В какой последовательности следует выполнить ремонт станков, чтобы минимизировать вынужденный простой станочников и оптимизировать управленческое решение.
РЕШЕНИЕ
|
В1 min по простою станков |
В2 min по стоимости простоя станков |
|||||
№ станка |
Продолжит. ремонта |
Послед. ремонта по min простоя |
Стоимость простоя станков во время ремонта (за 1 час.) |
В1 общая стоимость простоя |
Рацион. Послед. ремонта |
Простой t станков |
Стоимость простоя |
1 |
2 часа |
3(1,5) |
500р. |
1,5*500=750 |
1 |
0 |
0*500=0 |
2 |
1 час |
2(0,5) |
100р. |
0,5*100=50 |
4 |
3,5 |
3,5*100=350 |
3 |
3 часа |
4(3,5) |
300р. |
3,5*300=1050 |
2 |
2 |
2*300=600 |
4 |
5 час |
5(6,5) |
50р. |
6,5*50=325 |
5 |
8,5 |
8,5*50=425 |
5 |
0,5 час |
1(0) |
150р. |
0*150=0 |
3 |
2,5 |
150*2,5=375 |
|
tпр1=12,0 час Sпр1=2175 руб. (5-2-1-3-4) |
tпр2=16,5 час Sпр2=1750руб. (1-3-5-2-4) |
|||||
% оптимизации по времени простоя станков – нет.(в обратном варианте)
*
100% =
*100%
=
=27,3%
% оптимизации по стоимости простоя станков
=
*100%
=
= 19.5%