Бенчмаркинг как инструмент проведения организационных изменений
Бенчмаркинг — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм.
Использование бенчмаркинга дает предприятию возможность сформировать собственную команду внутренних консультантов, наработать опыт проведения организационных изменений и, таким образом, создать базу для дальнейшего совершенствования организации и управления, рассчитывая на собственные силы
В настоящее время в практике бизнеса существуют четыре основных подхода к бенчмаркингу — конкурентный, функциональный, общий и внутренний.
Конкурентный бенчмаркинг. В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это естественно, потому что конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. В этом случае нет нужды в долгих размышлениях о пользе данного опыта. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, он наверняка работает лучше.
Функциональный бенчмаркинг. Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и пр.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам.
Общий бенчмаркинг. Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и официально посетить ее.
Внутренний бенчмаркинг. Иногда за удачными решениями не нужно далеко ходить — их можно найти в своей же фирме. Внутренний бенчмаркинг — это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (например, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях.
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) и ее роль в проведении изменений.
Одной из наиболее актуальных проблем, с которыми сталкивается организация при проведении организационных изменений, является проблема оценки эффективности этих изменений. Если вспомнить «естественные законы преобразований», то самый первый принцип как раз и относится к эффективности организационных изменений.
Наиболее удачным инструментом оценки эффективности организационных изменений может стать сбалансированная система показателей (Ва1апсес1 бсогесагй), предложенная в начале 1990-х гг. Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном.
Структура сбалансированной системы показателей (ССП). Основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы
Идея сбалансированной системы показателей (ССП) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов
Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:
♦ Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров (финансовые перспективы)?
♦ Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов)?
♦ В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития организации бизнеса или внутрифирменный аспект)?
♦ Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссиию (перспективы инноваций, обучения и роста)?
Управление организационными изменениями
Задание 1. Предложить бизнес-процессы, в которых необходимо внедрить методику 6-сигм, на примере Сбербанка.
В работе с клиентами в банке существует ряд обязательных операций. Когда клиент приносит платежное поручение, сотрудники банка должны проверить его подпись, правильность оформления документа и совершить множество других операций. Документ или документы проходят разные отделы. И в каждом из них может быть совершена какая-либо мелкая ошибка, способная повлиять на скорость или качество обслуживания клиента. Когда сотрудник банка несет документ из одного отдела в другой, то по дороге он может его помять. Тогда в следующем отделе другому сотруднику, перед тем как запустить документ в компьютер, придется его расправлять. На это уходит дополнительное время. пролить на документ кофе. В результате клиент ждет дольше, чем обычно
Для устранения возможности таких сбоев необходим четкий контроль за каждой, самой незначительной операцией. Контроль этот осуществляют сами сотрудники. Если из одного отдела в другой приносят документ с опозданием, то получивший его сотрудник открывает специальную базу данных по ошибкам и записывает, что тогда-то и во столько-то такой-то документ был принесен с опозданием. В другом отделе, перебирая бумаги, сотрудник обнаруживает, что один из документов залит кофе. Записывает и это. Всякая мелочь, вызывающая сбой в работе, имеет значение. Обычно раз в неделю или раз в месяц (зависит от частоты операций в процессе) специальный менеджер проверяет все сделанные ошибки, сравнивает вероятностное количество удачных операций и реальную их долю и видит все слабые места процесса. При таком учете всех ошибок можно проследить, как крупный сбой на выходе связан с мелкими сбоями внутри процесса. Можно проследить, что тормозит процесс, и понять, как его ускорить. Выяснив, где слабое звено, менеджер организует исправление ошибок.
2. Обслуживание юридических лиц. 2.3. Кредитование. 2.3.1. Кредит. 2.3.1.1. Оформление и выдача кредита. 2.3.1.2. Погашение кредита. 2.3.2. Возобновляемая кредитная линия. 2.3.3. Невозобновляемая кредитная линия. 3-й уровень. 2.3.1.1. Оформление и выдача кредита 2.3.1.1.1. Получение и обработка заявки 2.3.1.1.2. Проверка заемщика 2.3.1.1.3. Выдача кредита 2.3.1.1.4. Формирование резерва. 4-й уровень. 2.3.1.1.1. Получение и обработка заявки 2.3.1.1.1.1. Провести интервью с клиентом 2.3.1.1.1.2. Получить минимальный комплект документов от клиента 2.3.1.1.1.3. Оказать содействие клиенту в оформлении заявки 2.3.1.1.1.4. Провести предварительную проверку документов 2.3.1.1.1.5. И т.д.
Задание 2. Разработать сбалансированную систему показателей для отдела управления персоналом на примере любой организации.
В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы HR-службы и измерение ее эффективности, на комбинате планируется внедрение сбалансированной системы показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC). Она позволяет:
выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии комбината; оценить вклад HR-подразделения в ее осуществление; контролировать затраты на персонал; измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.
В разработанной на ОАО "ЗСМК" системе все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала: 1. Реализация политики управления персоналом (ответственный - дирекция по персоналу). Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом. Она обеспечивается на комбинате за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделяются пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие, мотивация. Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количество реализованных на комбинате стратегических HR-проектов. Вот некоторые из них: оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда; внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления на комбинате квалифицированных кадров. · реализованная управляющей компанией ООО "ЕвразХолдинг" программа "Перспектива", главная задача которой - сформировать на предприятиях холдинга корпоративный кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников; обучение менеджеров по президентской программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения комбината специалистами в области руководства и организации производства;
Совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой HR-службы. Специалисты отдела социологии и корпоративной культуры разработали анкетный опрос менеджеров с целью выявления наиболее актуальных проблем в данной области и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.
2. Организация труда персонала и мотивация (ответственный - отдел организации труда и заработной платы).
Ключевой фактор успеха - обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда. Показатели результативности: средний уровень заработной платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров. Ее средний уровень на комбинате за последние три года составляет 4,5-5%, что является оптимальным для нашего предприятия. средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам; отклонение среднесписочной численности персонала от плановой; отклонение фонда оплаты труда от бюджета; производительность труда (тонн/чел.). Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на комбинате. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой цех, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный. Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение комбината имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. На ОАО "ЗСМК" разработан "Стандарт оценки качества труда работников", в соответствии с которым определяется эффективность структурных подразделений, им выставляется оценка, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих. Коллективным договором также предусмотрены мероприятия, направленные на поддержание конкурентного уровня зарплаты, в частности: средний доход рабочих комбината должен превышать величину прожиточного минимума в регионе не менее, чем в 4 раза. В зависимости от стажа деятельности на комбинате сотрудникам выплачиваются ежемесячные вознаграждения в размере 20-50% от оклада; предусмотрены различные доплаты в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.
Задание 3. Определить этап развития организации: акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать); процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба; паранойя парализует организацию; низок моральный дух; все внимание уделяется внутренней борьбе; общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло.
Характеристики организации на стадии ранней бюрократизации:
· Акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать). · Процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба.· Паранойя парализует организацию; низок моральный дух. · Все внимание уделяется внутренней борьбе; общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло.
Этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто виноват?». Поиски конкретных виновных в возникновении проблем приводят к частым конфликтам и управленческой паранойе. Потребитель при этом отодвигается на второй план. Мелкие детали, тонкости обслуживания клиента уходят. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Виновные в проблемах просто «назначаются» решением собственника или руководителя. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает.
Задание 4. Владелец торговой сети промышленных товаров решил продать свою компанию более крупному конкуренту. Общий размер сделки складывался не только из стоимости торговых площадей, оборудования, товара, но и количества квалифицированного персонала. Что необходимо сделать владельцу бизнеса, чтобы предупредить сопротивление персонала объединению и не допустить его ухода?
Чтобы предупредить сопротивление персонала объединению и не допустить его ухода. Можно предпринять следующее. Провести ряд сессий с ключевыми руководителями организации, на которых продемонстрировать статистку прибыльности компании, снижающуюся из года в год. На них признаться в бессилии противостоять конкурентам, невозможности найти инвестиции извне для развития собственного бизнеса и обратиться с вопросом: что делать? Далее выслушать все возможные предложения и выдвинуть свое решение — объединиться с более сильным конкурентом. Далее раскрыть все преимущества и возможности, недостатки и риски данного шага. Чуть позже обговорить подробности слияния двух компаний, обсудить проблемы работы в новой организации управляющего состава сети, а также примерно обозначить карьерный путь каждого из присутствующих. В итоге несогласных на слияние с конкурентной сетью руководителей останется меньше.
Задание 5. Российская производственно-торговая компания купила небольшой комбинат, занимающийся выпуском фурнитуры. Предполагалось, что это позволит снизить издержки на покупку, поставку фурнитуры, расширение технологического парка. Однако возникла проблема. Руководство объединенной компании начало резко менять систему управления персоналом в присоединенном комбинате, в частности внедрило систему личных показателей. После этого возросло скрытое сопротивление работников: снизились показатели объемов производства и продаж. Лидерами сопротивления оказались менеджеры среднего и высшего звена. Подобные изменения в системе поощрения труда расценивалось как недоверие нового руководства к их компетентности, опыту, применяемым ими методам управления экономико-технологическим процессами. Решите проблему.
На каких уровнях можно встретить сопротивление?
Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях: организационный уровень, уровень группы, уровень индивида
Можно ли уменьшить сопротивление на ОРГАНИЗАЦИОННОМ УРОВНЕ?
либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Один из путей уменьшения сопротивления — системный подход к изменению. системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы, например, путем изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы.
В чем заключаются особенности преодоления СОПРОТИВЛЕНИЯ НА УРОВНЕ ГРУППЫ?
При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что корпорация как система включает в себя не только формальные группы, но и неформальные. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале — на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров и дискуссий; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп
Как преодолеть сопротивление ОТДЕЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ?
Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида — члена группы, которую он будет занимать. Однако если группа нормы и ценности которой разделяет индивид и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника.
Управление персоналом