5. Сущность, цели и основные этапы портфельного анализа/ Методы портфельного анализа.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес - стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес - единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

   • привлекательность отрасли;

   • конкурентная позиция;

   • возможности и угрозы фирме;

   • ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Матрица бостонской консультационной группы: "рост – доля рынка".

Инноваторы – выходят на рынок раньше других фирм.

Последователи - выходят на рынок тогда, когда новый продукт уже достаточно закрепился на рынке.

Таким образом, выделяют следующие стратегические секторы:

«Трудные дети» (товары-проблемы) - нуждаются в финансировании, могут расти и имеют определенный маркетинговый потенциал.

«Звезды» - приносят прибыль и способствуют росту, самофи­нансируются, сохраняют или увеличивают рыночный сегмент.

«Дойные коровы» - переживают период зрелости, не слишком способствуют росту, зато приносят прибыль, которая используется для финансирования «трудных детей».

«Мертвый груз» (собаки) - нежизнеспособные или угасающие области. Они не способствуют росту, имеют тенденцию к снижению при­были.

ДОСТОИНСТВА МАТРИЦЫ БКГ

• стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;

• дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле;

• показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;

• поднимает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.

НЕДОСТАТКИ МАТРИЦЫ БКГ

• в матрице предусмотрены только два измерения - рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;

• позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

• на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т. е. в основном в отраслях массового производства;

• игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

• игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

МОДИФИЦИРОВАННАЯ МАТРИЦА БКГ

Концентрированная деятельность (объем) – только эффект издержки. У предприятия два возможных стратегических выбора: следовать логике концентрации, что вынуждает наращивать мощности, погло­щать конкурентов, или взять курс на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации (супермаркет, производство продуктов питания, др. однородные продукты). Дифференциация продукции не достаточно стабильна и рентабельна. Существует тесная связь м-ду долей рынка (ДР) и рентабельностью (Р), характерна стратегия лидерства в издержках. Специализированная деятельность – сильны оба эффекта, что позволяет использовать эффект издержки на всех возможных ста­диях образования добавленной стоимости (например в стандарти­зации подкомплексов) и вместе с тем добиваться как можно боль­шей дифференциации продукта на тех стадиях получения добав­ленной стоимости, когда она (дифференциация) становится «видимой». Действует эффект масштаба и эффект дифференциации производства, их можно применить на разных этапах производства. Р не зависит от размера организации, оптимальна стратегия фокусирования. Фрагментарная деятельность – целесообразна только для но­вого производства, инжиниринга, реализации крупных проектов. Нет однозначной связи м-ду ДР и Р (рестораны, производство одежды). Бесперспективная деятельность (пат) – СЕФ, попавшая в этот сек­тор, требует изменения характера деятельности или изготовления того же продукта новым способом (черная металлургия, угольная промышленность). Нельзя применить эффект масштаба и эффект дифференциации. Цена является ключевой характеристикой для показателя, существует строгий контроль над издержками.

Модифицированная матрица БКГ больше ориентирована на внешнее окружение организации. McKinsey можно схематически представить в виде матрицы портфельного анализа, в которой по одной оси определяется уровень привлекательности конкретной отрасли для корпорации, а по другой — конкурентоспособность бизнес–единиц этой корпорации на отраслевом рынке.

Привлекательность отрасли	высокая	Инвестирование и рост	Инвестирование	Избирательность
	средняя	Инвестирование и рост	Избирательность	Сбор урожая/уход с рынка
	низкая	Избирательность	Сбор урожая/уход с рынка	Сбор урожая/уход с рынка
		высокая	средняя	низкая
	Сила позиции бизнеса

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

Совершенствование деятельности главная цель - увеличить продажи. повышение эффективности бизнес-процессов, можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов.

Стратегия развития рынка адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов

• географическое расширение рынка

• использование новых каналов дистрибуции

• поиска новых сегментов рынка,

Товарная экспансия ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

• добавление новых свойств продукта

• расширение продуктовой линейки

• разработка нового поколения продуктов

• разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)выход на принципиально новую территорию.

Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

• обслуживаемые группы покупателей кто? сегменты;

• потребности покупателей что?;

• технология, используемая при разработке и производстве продукта как?.

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании,. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).