4. Сущность управления по результатам как современного типа управления.

4 Системы управления:

1. Упр-е по отклонениям (традиционное, присуще России);

2. Упр-ие по результатам (современный тип, Скандинавия);

3. Упр-ие по целям (современный тип, США);

4. Упр-ие по вкладу (по усилиям, Япония).

3 типа орг-ции: 1. Коммерческие, 2. Функциональные, 3. Смешанные.

Ключевые результаты:

1. Ком.деят-ти: оборот покрытия расходов; переменные и постоянные изд-ки произ-ва; использование капитала (инвестиции и об.ср-ва); рентабельность %-е выражение прибыль-стоимость.

2. Функциональной деят-ти: кол-во выпускаемой прод-ции; качество прод-ции; производственная загрузка мощностей; эф-сть использования ресурсов.

3. Внешней поддержки фирмы: престиж, имидж фирмы во внешней среде; связи с внешней средой (пост-ки, пок-ли, клиенты); ассортимент выпускаемой прод-ции.

4. Внутренние поддержки фирмы: мотивированность персонала, атмосфера в орг-ции, использование раб.времени, прохождение инф-ции, компетентность персонала.

Процесс управления по результатам опр-е результатов: 3 этапа результатов: стратегические, ключевые, повседневные. Специфика рез-ов: а) 3 уровня: высший, ср., низший в упр-ии; б) линейные и функциональные рез-ты; в) результаты подразделений, отделов и служб.

процесс упр-ия по ситуации. Этот этап носит сложный и вероятностный хар-р, и связан в большей степени с искусством, а не с теорией упр-ия. Основное содержание процесса упр-ия по ситуации: источники влияния мен-ра (план, контроль, решение, внешние контакты); эф-ые стили работы с персоналом; внешние и внутренние факторы ситуации; эф-ые стили связи факторов ситуации и пр-ва; результаты: ком-ие, функциональные, смешанные.

Процесс контроля по результатам опр-ить:

1. Удельный вес запланированных рез-ов в их общем объёме;

2. Удельный вес случайных рез-ов;

3. Хар-р и масштабы отклонений рез-ов от целей;

4. Факторы, способствующие получению рез-ов и вознаграждение за достижения.

Процесс управления по результатам включает три основных этапа:

а) процесс определения результатов;

б) процесс оперативного управления по ситуации;

в) процесс контроля за результатом.

1 этап: Процесс определения результатов.

А. Определяют результаты: 1) для трёх разных уровней управления – высшего, среднего и низшего; 2) для линейного и функционального управления; 3) для отдельных подразделений, отделов и служб.

Принятие решений в фирме осуществляется на трёх уровнях: на стратегическом уровне, на уровне риска и на оперативном уровне. Стратегический уровень представлен руководством фирмы. Его задачей является добывать и направлять ресурсы для принятия решений на уровне риска. Этим уровнем является руководство производственного подразделения фирмы. На практике очень трудно выделить эти уровни. В худшем случае высшее руководство фирмы вмешивается в ежедневную оперативную деятельность, и тогда уже приходится говорить не об управлении по результатам, а скорее о возвращении к временам управления на основании административных команд.

Б. Результаты подразделяют на: 1) стратегические; 2) ключевые результаты (цели); 3) промежуточные (оперативные) результаты.

2 этап: Процесс управления по ситуации.

Этот этап носит сложный и вероятностный характер, связан с искусством принятия оптимальных управленческих решений при изменяющихся внешних и внутренних факторах. Этому этапу уделено внимание в лекции «Управление по ситуации» (рис. 33.).

3 этап: Процесс контроля за результатами:

а) выявить запланированные результаты, их удельный вес в общих результатах;

б) случайные незапланированные результаты деятельности и их удельный вес;

в) степень выполнения личных планов персонала;

г) факторы, способствующие или препятствующие получению результата;

д) внедрение мер по сближению получаемых и ожидаемых персоналом результатов;

е) внедрение мер по сближению лично получаемых и ожидаемых персоналом результатов;

ж) причины отклонения от намеченного;

з) регулирование процессов управления по ходу контроля;

и) контроль нормальной работы, а не инцидентов, открытый, общий и конструктивный.

Нельзя отрицать случайно полученный результат, надо оценить что в нём положительно, каковы его причины и как его использовать в дальнейшем.

Задача менеджера – выбор главной стратегии – способа развития фирмы, он может гибко меняться в ходе жизнедеятельности фирмы.