2.Організаційні особливості структури фірми.

Базовими формами внутрішньофірмової структури організації є унітарна (У-форма, або У-структура), холдингова (Х-форма, або Х-структура), мультидивізіональна (М-форма, або М-структура).

А) Під унітарною (У) формою О. Уильямсон розуміє традиційний тип організації фірми за функціональною ознакою.

Ознаками унітарної структури є:

1) вертикальні лінії влади; 2) функціональне ділення на відділи. Характерне відділення власності і управління.

Недоліки У-форми пояснюються тим, що властиві централізованій компанії слабкі сторони можуть стати небезпечними при зростанні обсягу адміністративних завдань, що вирішуються вищими менеджерами, а це не дозволить їм ефективно виконувати свої обов'язки.

З економічної точки зору виділяються наступні особливості У-форми.

• По-перше, неможливість безпосереднього спостереження і вимірювання внеску функціональних підрозділів фірми в корпоративний прибуток.

• По-друге, розміщення ресурсів по функціональних підрозділах залежно від активності їх керівників.

• По-третє, прямий зв'язок між статусом керівників підрозділів і розмірами останніх, що визначає поведінку, в основі якої лежить установка на максимізацію частки корпоративних ресурсів, призначених їх підрозділам.

• По-четверте, тенденція до зростання фірми за рахунок збільшення розмірів підрозділів без урахування чинника ефективності.

• По-п'яте, прагнення керівників підрозділів до отримання різних дискреційних інвестиційних проектів, що виправдовують наявність в підрозділах надмірного персоналу. Б) Фірма з холдинговою (X) формою – це компанія, що володіє контрольними пакетами акцій або долями в паях інших фірм з метою контролю і управління їх діяльністю. Механізм контрольного пакету акцій дає холдинговій компанії право голосу, завдяки чому вона отримує можливість впроваджувати єдину політику і здійснювати єдиний контроль над дотриманням інтересів великих корпорацій або прискорювати процес диверсифікації. При цьому розміри холдингу можуть бути набагато менше розмірів підконтрольних фірм; останні утворюють піраміду, на вершині якої розташована холдингова компанія. Загальні відділи у підрозділів фірми-холдингу відсутні За визначенням холдинг здійснює функцію контролю, акції ж є засобом реалізації контрольної функції. На практиці не всі холдинги виступають в чистому вигляді, що зводиться до володіння акціями, управління діями і отримання і перерозподілу дивідендів дочірніх фірм. Існують змішані холдинги, які окрім чисто контрольних функцій здійснюють стратегічне керівництво комерційною діяльністю контрольованих фірм.

Перші холдинги виникли в США в кінці XIX в. і набули широкого поширення. Існують різні теоретичні пояснення появи холдингів: 1)  розподіл риски; 2)  залишковий контроль; 3) посилення ринкової влади. Цілі створення холдингів наступні:

• консолідація податкової політики. Між холдингом і його підприємствами укладається договір про відрахування, унаслідок чого прибуток або збитки підприємств переводяться безпосередньо на холдингову компанію. Це дозволяє холдингу враховувати збитки одного підприємства і прибутку іншого для сплати податків з частини прибутку, що залишилася;

• створення додаткових виробничих потужностей в результаті злиття підприємств під егідою холдингової компанії;

• проникнення через посередництво холдингових компаній у виробництво і збут різних товарів;

• проведення єдиної політики і єдиного контролю над дотриманням загальних інтересів великих корпорацій;

• прискорення процесу диверсифікації;

•централізація участі в капіталі інших компаній .

Переваги холдингів: 1) використання ефекту масштабу;

2) досягнення більшою, в порівнянні з іншими формами, ефективності в міжнародному русі капіталу;

3) виконання ролі буфера, що ослабляє дію держави на підприємства.

До недоліків можна віднести:

1) прагнення до монополістичної або олігополистичної поведінки;

2) тенденцію до політизування, бюрократизації, зловживання контрольно-управлінськими функціями;

3) штучна підтримка нерентабельних підприємств за рахунок рентабельних;

4) неможливість достатньо чіткого дослідження перерозподілу фондів між своїми підприємствами;

5) відсутність в таких країнах, як Україна, кваліфікованих управлінських кадрів. На практиці кращі компанії прагнуть використовувати плюси об'єднання і кооперації при одночасній нейтралізації мінусів, джерелом яких є відсутність конкуренції усередині холдингів.

В)Мультидівізіональна (М) форма – це організаційна структура, яка «передбачала створення напівавтономних виробничих відділень (як правило, із статусом «центрів прибутку»), сформованих залежно від типу продукту, торгової марки або за географічною ознакою».

Головними творцями М-структури вважаються П.С. Дюпон і Ф.П. Слоун, а фірми-піонери – «Дюпон» і «Дженерал Моторс». Вони продемонстрували два способи появи М-структури: 1) дроблення У-структури (приклад – Du Pont); 2) об'єднання незалежних У-структур (приклад – General Motors). Наявність багатьох центрів прибутку (на принципах самоокупності і з оцінкою результатів діяльності по показнику прибутку від використання виділених їм центральною компанією ресурсів) є необхідною умовою ефективного функціонування М-форми. В рамках визначеної центром стратегії дивізіони діють самостійно. Проте не можна розглядати М-форму як просту трансформацію У-форми. М-форма припускає перерозподіл стратегічних і тактичних функцій корпорації. Керівним органом в М-формі, по Дюпону і Слоуну, стала спеціально створена генеральна дирекція, «в якій працювали ряд могутніх генеральних керівників і численний штат радників і фінансистів, що відстежують економічні результати відділень, що розподіляли ресурси між ними і займалися стратегічним плануванням».

До основних причин успіху М-форми А. Чандлер відносить звільнення «керівників, відповідальних за долю всієї компанії, від рутинної операційної діяльності», надання їм часу, інформації і навіть психологічних умов «для довгострокового планування і оцінки результатів функціонування фірми». Такі загальні стратегічні рішення, як «розподіл  наявних і придбання нових ресурсів», опиняються в М-формі «зосередженими в руках команди вищих керівників загального профілю». Генеральний менеджер, «позбавившись від операційних обов'язків і необхідності вироблення тактичних рішень», більше не прагне виражати інтереси одного з підрозділів організації. У М-формі присутні якості, властиві ринку капіталів. «На відміну від холдингової компанії (яка також має дивізіональну структуру, але з маленькою генеральною дирекцією, і, отже, є не що інше, як «корпоративна оболонка» компанії), – підкреслює О.Уильямсон, – М-форма організаційної побудови має в своєму розпорядженні також можливості стратегічного планування і розподілу ресурсів і механізм моніторингу і контролю за структурними підрозділами». Підсумком цього є «ефективний розподіл фінансових ресурсів компанії між відділеннями і диференційоване застосування інструментів внутрішньофірмового стимулювання і контролю». Інші організаційні форми (структури) є модифікаціями базових корпоративних структур. Так, У-форма може поєднувати в собі елементи лінійної, штабної, функціональної форм. Подальше їх перетворення в матричну або проектну форми наближає їх до М-форми. Різноманітні також конкретні прояви Х-форми.

О. Уильямсон дає схему зіставлення трьох базових організаційних форм. Організаційні структури розрізняються, по-перше, технологією обробки інформації (централізована або децентралізована) і, по-друге, наявністю або відсутністю «захисного» управління.

В У-структурі використовується централізована технологія обробки інформації. В  Х-структурі технологія децентралізована, але захисту від ризик опортунізму в цій структурі немає. Тим часом, якщо не вироблені гарантії запобігання розвитку опортуністичної поведінки, переваги, що надаються децентралізованими технологіями, не будуть реалізовані. В ситуації, коли сформовані для здійснення операції непереміщувані активи наражаються на небезпеку, означає не що інше, як відмову від гарантій виконання контракту. В М-структурі також використовується децентралізована технологія обробки інформації, до того ж вона захищена від ризику опортуністичної поведінки учасників операції завдяки «захисному» управлінню. Такий захист повністю реалізує переваги децентралізованої організації в М-структурі.