5. Конкурентоспособность организации в стратегической перспективе.

Основной характерной чертой конкуренции является конкурентная борьба между участниками рынка. Побеждает в ней тот, кто обладает наибольшими конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество – эксклюзивная ценность, дающая превосходство перед конкурентами.

Конкурентоспособность организации – относительная величина, характеризующая реальную и потенциальную возможность организации в существующих условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары (работы, услуги), которые по значимым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов, и при этом в краткосрочной и долгосрочной перспективе достигать поставленных целей.

Стратегическая конкурентоспособность является следствием реализации стратегических программ, разработанных на основе комплексной диагностики и прогноза состояния предприятия, отрасли и конкуренции в ней, а также институциональной среды.

БКГ: единственные критерии рентабельности и перспективности развития компании являются рыночная доля компании (производственно-сбытовые подразделения) и рост отраслевого рынка (собаки, дойные коровы, вопросительные знаки, звёзды)

М. Портер: все конкурентные преимущества укладываются в три типовых варианта, поскольку любая компания сталкивается с появлением новых соперников, попытками покупателей сбить цены, а поставщиков - повысить их, а также с распространением товаров-заменителей, все участники рынка заинтересованы в ослаблении конкуренции: минимизация издержек и цен с помощью эффекта масштаба и соответствующих технологий позволяет аккумулировать средства для реинвестирования, но не защищает от копирования таких приемов конкурентами; дифференциация дает возможность сосредоточиться не на снижении затрат, а на удержании определенного круга покупателей, однако уникальности продукта конкурент может противопоставить снижение цен на продукцию аналогичного класса; концентрация на узком сегменте рынка оставляет соперников «по ту сторону» сегмента, но способна вызвать те же трудности, что и две первые стратегии.

Дж. Ф. Мур «коэволюцией»: необходимо найти рыночную нишу, которая не затормозит рост организации и в то же время достаточно удалена от конкурентов. На стадии расширения экосистема укрепляется за счёт создания благоприятного окружения из дистрибьюторов, поставщиков, потребителей, других участников бизнеса и получает механизмы выживания, если удаётся преодолеть угрозу альтернативных продавцов. Третья стадия - борьба за лидерство в зрелой экосистеме, где наряду с партнёрами присутствуют конкуренты - закономерны снижение издержек, реструктуризация, субподряд и т. п., а в качестве главного рычага поддержания экосистемы выступают инновации, привлекательные для клиентов и партнеров. Существенное внимание уделяется стратегическому партнёрству. Четвертая стадия - кризис экосистемы из-за устаревания, столкновения с другой экосистемой или неблагоприятного изменения среды обитания - можно попытаться радикально трансформировать экосистему, изучив причины её упадка и сплотив все заинтересованные в выживании стороны, но успех не гарантирован.

A. M. Бранденбургер и Б. Дж. Иейдбаф "У-конкуренция": конкурентное преимущество - стратегическое мышление и способность реализовывать гибкие комбинации изменений: менять по выбору состав игроков, варьировать вносимые участниками бизнеса ценности, определять правила и тактику игры, её масштабы и рамки.

Г. Хэмел и К. К. Прахалад: интеллектуальное лидерство (интеллектуальный капитал) - принципиально новые виды бизнеса, нелинейные инновации и нестандартные решения; недостаточно предугадать, что может случиться с компанией в будущем, необходимо проектировать будущее, т.е. управлять им.