V. Стратегический менеджмент

1. Задачи стратегического менеджмента. Роль лидера в формировании стратегии организации.

Стратегическое менеджмент - вид управления организацией в данный момент времени таким образом, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут меняться.

Стратегия – ряд действий, которые, как полагают менеджеры, позволяют фирме обогнать конкурентов.

Задачи стратегического управления:

1. Формирование стратегического видения и миссии организации

2. Определение целей

3. Разработка стратегии достижения целей

4. Внедрение и реализация стратегии

5. Оценка работы, изучение новых тенденций и выполнение корректировок

Стратегические типы лидеров (руководителей):

• "менеджер классической школы управления" - иногда называемый также "классическим администратором" - опирается на тщательное планирование и пристальное наблюдение за возможными отклонениями от плана и предпочитает достижение прогресса посредством устанавливаемого и поддерживаемого внутри организации порядка;

• "целеустремленный стратег" - пытается проектировать стратегическое развитие, истолковывая формирование и реализацию стратегии как управляемый им и сознательно осуществляемый мыслительный процесс; проектировщик, учитывающий изменчивость среды;

• "руководитель с десятью лицами" - руководитель воплощает по меньшей мере десять ролей: лидер, координатор, генератор идей, наблюдатель, спикер, громоотвод, распределитель, предприниматель, посредник, воспитатель - модель подчеркивает влияние на руководителя и руководимые процессы принятия решения типа "обучение в действии» в такой системе разработки стратегии, где стратегии появляются чаще, чем это планируется, и где политические и социальные взаимодействия играют определяющую роль;

• "специалист по политическим рискам" - руководитель главным образом ориентирован не на внутреннюю деятельность предприятия, а на внешние изменения, прекрасно разбирается в их относительной важности и степени влияния на организацию;

• "жрец конкурентоспособности" - имеется в виду руководитель, фокусирующий свое внимание исключительно на задаче достижения конкурентного преимущества в рыночной среде; лидер надеется, что норма прибыли предприятия, завоевавшего такое положение, станет выше среднеотраслевой;

• "проницательный преобразователь" - человек, который интуитивно чувствует слабые и сильные стороны бизнеса и предпочитает озарения систематический аналитической работе, основанной на переработке большого количества информации; успех зависит от способности такого руководителя предвидеть успешное будущее, разработать структуру предприятия и управлять им и использовать диапазон «интуитивного» руководства, который включает высокий уровень управленческого дарования, мотивации, намерение преследовать цели, исключительные коммуникативные навыки и способность выступать в роли модели поведения для других;

• "адепт самоорганизации" - руководитель готов как бы «вывернуть наизнанку» предприятие, предоставить локальным руководителям или даже рядовым работникам возможность самим общаться с рынком и адаптировать окружающую их внутреннюю среду предприятия к возникающим ситуациям (децентрализация руководства и стратегии);

• "стратег решающего поворота" - руководитель, который приступает к руководству, когда уже принято решение о переориентации предприятия, осуществлении кардинального поворота, его призвание – любой ценой спасти предприятие в условиях кризиса от грозящей опасности разорения;

• "антикризисный лидер" - этот руководитель подтверждает возможность наступления кризисов и таким образом конструирует организационные системы, которые отражают понимание того, что кризисы и бедствия – это неотъемлемая часть современной деловой жизни.

2. Сущность процесса стратегического управления. Участники процесса стратегического управления.

Стратегическое управление определяется как комплекс (набор) стратегий, предопределяющие долговременное развитие организации и конкретные действия, обеспечивающие быстрое реагирование предприятия на изменение внешней окружающей среды, что может повлечь за собой необходимость стратегического манёвра, пересмотр целей, корректировку направления развития.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на достижение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

Сравнение оперативного и стратегического менеджмента

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение организации	Получение прибыли путём производства товаров и услуг	Выживание организации в долгосрочной перспективе, установление баланса с окружающей средой
Объект концентрации внимания управления	Поиск путей наиболее эффективного использования ресурсов; "взгляд во внутрь"	Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям; "взгляд во внешнюю среду"
Учёт фактора времени	Краткосрочная перспектива	Долгосрочная перспектива
Основа построения системы управления	Функции, структуры, процедуры, технологии, т.е. вся система бюрократизирована, прописана	Система информационного обеспечения, персонал
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работника, как на один из ресурсов организации, как на исполнителя отдельных функций и процедур	Взгляд на работника, как на основу организации; ресурс, который способен к совершенствованию в процессе эксплуатации
Критерий эффективности управления	Рациональность использования ресурсов; прибыльность	Своевременные и точные реакции на изменения во внешней среде, на запросы рынка; способность к изменениям

Участники процесса стратегического управления:

• лица, принимающие решения - топ-менеджеры, владельцы, акционеры;

• лица, участвующие в разработке стратегии, "доведении до ума" - функциональные руководители, помощники (ассистенты) управленческого звена; специалисты-эксперты (штатные, внешние);

• лица, участвующие в реализации стратегии - руководители низшего звена, рядовые сотрудники;

• лица макроокружения фирмы, оказывающие прямое воздействие на неё - клиенты, поставщики, партнёры, органы государственного регулирования, отраслевые аналитики и др.

3. Стратегический анализ внешней среды организации. Объекты, этапы и инструментарий.

Этап стратегического анализа является сквозным в процессе разработки стратегии позволяет интерпретировать стратегическое положение организации, опираясь на анализ внутренней и внешней среды. Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана выясняют и оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить их текущее и перспективное влияние на неё. Включает изучение влияния тенденций экономического развития, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, культуры и науки, техники и технологий, инфраструктуры и т.п.

Целью стратегического анализа внешней среды является:

• обнаружение признаков возможных изменений, способных оказать воздействие на жизнедеятельность организации;

• отслеживание специфических тенденций и структур макроокружения;

• прогнозирование направленности будущих изменений макросреды;

• оценка существующих и будущих тенденций с точки зрения их вероятных воздействий на деятельность организации.

Объекты: структура и динамика влияния факторов микро и макросреды; изменчивость позиций организации с учётом влияния факторов.

Направление анализа (исследуемые объекты)	Метод анализа (инструментарий анализа)	Сущность	Этапы
Анализ макросреды	PEST-матрица	Основывается на группировке макроэкономических факторов (политико-правовые, экономические, социальные, технологические), оказывающие воздействие на функционирование и перспективу развития организации	1. Изучение и мониторинг макросреды по четырём ключевым направлениям; 2. Выделение основных тенденций, оценка неизбежности и значимости данных изменений для организации; 3. Построение матрицы; 4. Оценка последствий потенциальных изменений для организации (возможности, угрозы)
Анализ положения фирмы в рыночном пространстве	График SPACE	Анализ положения фирмы и условий функционирования по 4 координатам (по часовой стрелке): финансовое положение фирмы, привлекательность отрасли, стабильность внешней среды, конкурентное преимущество фирмы	1. Анализ положения фирмы и условий функционирования по 4 координатам; 2. Построение графика; 3. Определение позиции, критических факторов (агрессивная, конкурентная, консервативная, защитная, неопределённая); 4. Рекомендации по стратегическим направлениям и использовании стратегий
Отраслевой анализ	Таблица экономических характеристик в отрасли	Определение факторов привлекательности и проблем отрасли	1. Оценка основных экономических показателей отрасли: доля рынка и темпы роста; уровень отраслевой конкуренции; число конкурентов и их относительный размер; преобладающая тенденция интеграции; входные/выходные барьеры; масштабы экономии и «кривая опыта»; отраслевая рентабельность и др.; 2. Вывод об отраслевой привлекательности.
Анализ КФУ в отрасли	Таблица КФУ	Факторы - определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии	1. Выделение КФУ для определённой отрасли; 2. Разработка мероприятий по овладению КФУ
Конкурентный анализ	Матрица Портера (пять сил)	Определение основных движущих сил, вызывающих изменение в отрасли: конкуренция внутри отрасли, потенциальные конкуренты, угроза товаров-субститутов, давление со стороны клиентов, поставщиков	1. Выявление главных конкурентных сил в отрасли; 2. Оценка влияния; 2. Определение вариантов конкурентных стратегий.
Анализ сегментов	Матрица продукт/рынок Многомерная кластеризация	Анализ параметров того или иного продукта/услуги, которые могут быть привлекательны для того или иного потребителя	1. Сегментация рынка; 2. Выбор целевого сегмента; 3. Выявление параметров, оценка; 4. Маркетинговая программа
Позиционный анализ	Таблица определения конкурентных сил и слабостей	Анализ позволяет определить, как расположена организация относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха	1. Определение основных факторов конкурентоспособности; 2. Лист оценки конкурентоспособности; 3. Расчёт коэффициента конкурентоспособности
Продуктовый анализ Анализ стратегических зон хозяйствования (СЗХ)	Матрица BCG Матрица McKinsey	Анализ фокусирует внимание на требованиях к потоку финансовых средств для различных СЗХ и даёт указания для использования этих потоков в угоду оптимизации портфеля организации	1. Разбивка всех видов деятельности на отдельные стратегические бизнес-единицы; 2. Оценка конкурентоспособности бизнес-единицы и перспективы развития рынков; 3. Построение матрицы; 4. Разработка стратегии для каждой СБЕ
SWOT-анализ	Матрицы SWOT	Анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей внешней среды, установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для выбора стратегии	1. Сбор информации о состоянии внешней и внутренней сред организации; 2. Формулировка сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей внешней среды (матрицы); 3. Построение SWOT-матрицы