4. Мотивация социального поведения работника

Работая с людьми, мы должны научиться понимать механизм формирования их поступков, мотивов поведения. Тогда нам будут понятны и причины, вызывающие те или иные поступки. Следо­вательно, мы сможем находить и более эффективные пути воздействия на людей, взаимодействия с ними.

Рассмотрим цепочку взаимосвязи основных факторов, обус­лав­ливающих поступки человека: среда ® потребности ®ин­тересы ® мотивы поведения ® решение действовать ® установка ® поступок, действие.

Внешняя среда. Она может рассматриваться как единство объек­тивного и субъективного. Объективное: природа, произ­водство, в общем, то, что материально, объективно.

Субъективное: внешняя среда - это уровень развития общества, взаимоотношений между различными социальными группами, об­щественное мнение, сознание человека и др. Под влиянием среды формируются потребности личности, осознание которых определяет интересы, цели, желание личности.

Содержание потребностей и интересов достаточно подробно рассматривалось выше.

Интерес могут вызвать разные мотивы поведения личности.

Мотив - ключевое звено рассматриваемой схемы. Это внутренний побудитель, осознание интереса, а также субъективное по­ни­мание личностью цели удовлетворения потребности, возмож­ного способа ее удовлетворения, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом, в определенном направлении. Ведь интерес может быть один, например, материальный интерес, а мотивы его удовлетворения у разных людей могут быть совсем разные.

Формирование мотива поведения (процесс мотивации) является сложным психологическим процессом. В этом процессе су­щественную роль играют происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потреб­ностей, способность личности оценить последствия своих действий и другие факторы.

Характер мотива поведения зависит как от условий произ­водственной и общественной среды, так и от субъективного состояния личности (сознательность, убежденность, оценка послед­ствий действия, ответственность за действие, способности личности, оценка значимости потребности в сравнении с другими потреб­ностями и др.).

Таким образом, сознание человека является не просто про­водником мотива поведения, оно само активно участвует в его формировании.

5. Природа и классификация лидерства

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Быть просто хорошим руководителем для современной организации мало. Только те из них, которые развили в себе лидерские качества, умение влиять на других, приобрели набор мощных средств, которые можно использовать для успешного руководства.

В любой группе есть свой лидер. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначается официально, извне, а лидер выдвигается “снизу” Так, если взять в качестве примера директора завода, то по должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации руководящей должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющей меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников. Быть менеджером еще не означает автоматически стать лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере лидером в организации скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник – директор завода

Неформальный лидер – это член коллектива, собирающий относительно большое число голосов при любой ситуации выбора, иначе говоря, является предпочитаемым. С точки зрения группой деятельности функции неформального лидера сводятся к двум основным.

Во-первых, он устанавливает: доброжелательность, ответственность, взаимопонимание или негативные формы поведения группы: агрессивность, обособленность, стяжательство и пр.

Во-вторых, установив нормы, цели, обычаи и традиции, неформальный лидер мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Мотивацию лидер осуществляет, высказывая взглядом, жестом или словом свою оценку действий члена группы. К лидеру добровольно и не всегда осознанно присоединяется большинство членов группы, одобряя или порицая своего товарища. Административные выговоры, приказы, беседы, проработки начальства и лекции часто оказывают более слабое действие на поведение члена группы, чем один жест порицания неформального лидера или молчаливое выражение группового неодобрения. Но не следует думать, что коллектив в состоянии оказывать безграничное воспитательное воздействие на любого своего члена. Более точна защитная функция малой неформальной группы: если ее оценка поступка своего члена разойдется с оценкой коллектива, это сведет на нет все попытки морально-воспитательного воздействия руководства.

Особенно велика воспитательная роль неформального лидера группы. Социальная психология разграничивает, но не противопоставляет понятия руководства и лидерства. Руководство – это процесс управления трудовой деятельностью коллектива, осуществляемый руководителем – посредником социального контроля и власти на основе административно-правовых полномочий и социальных норм. Лидерство – процесс внутренней социально-психологической самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями и деятельностью членов коллектива за счет индивидуальной инициативы участников. С руководством связаны правовые и административные функции единоначалия, с лидерством – психологическое влияние данного лица на членов группы.

Феномен лидерства возникает в проблемных ситуациях, с которыми сталкивается группа в своей деятельности. Однако с точки зрения групповых целей лидерство может быть как позитивным, так и негативным. Выделяют два полярных типа лидерства – инструментальный и эмоциональный.

Инструментальный (деловой) лидер – член группы, берущий на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соответствии с групповыми целями и обладающий соответствующими знаниями, информацией, навыками и методами.

Эмоциональный лидер – член группы, берущий на себя функцию регуляции группового настроения (экспрессивные функции) в проблемных ситуациях. Иногда позицию эмоционального лидера называют эпицентром эмоциональных контактов.

В позитивном плане эмоциональный лидер стремится предупредить и уладить конфликты, сгладить и разрядить эмоциональное напряжение, возникающее у членов группы в проблемных ситуациях, и тем самым способствует достижению групповых целей и повышению эффективности групповой деятельности. В негативном плане эмоциональный лидер под влиянием неудач и трудностей может стать зачинщиком паники, недовольства, истерических реакций, асоциального поведения группы. Между этими полярными типами неформальных лидеров распределены все остальные. Основные функции, которые выполняет лидер, это:

1)распределение ролей, обязанностей, заданий;

2)контроль поведения каждого члена группы;

3)планирование действий и средств, при помощи которых группа достигает своих целей;

4)представление коллективных интересов, воли, желаний;

5)функция арбитра (выступает как судья, прокурор, защитник и утешитель);

6)функция эталона (модель поведения для остальных членов группы);

7)функция символа группы (их имена присваивают всему движению и косвенно его участникам);

8)функция носителя ответственности (освобождает членов группы от индивидуальной ответственности за личные решения и действия);

9)функция “отца” (истинный лидер – это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувств преданности, отеческая роль его во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях);

10)функция носителя групповой вины (иногда лидера в этой функции называют козлом отпущения; действительно, негативный лидер в том случае, когда группа выйдет из проблемной ситуации, окажется объектом нападок и обвинений; это происходит в тех случаях, когда группа утратит иллюзии относительно действительных целей и личности своего лидера).

Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей. Он не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним.

Лидеру присущи следующие притягательные психологические качества:

• уверенность в себе;

• острый и гибкий ум;

• компетентность как доскональное знание своего дела;

• сильная воля;

• умение понять особенности психологии людей;

• организаторские способности.

Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального решения этой ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер – это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа – таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем необязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1)бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2)социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т.д.);

3)политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует, несомненно, связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценить ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу.

Персональный менеджмент

1. Сущность и значение персонального менеджмента

Что же такое персональный менеджмент или, другими словами, самоменеджмент? Существует несколько точек зрения на суть данного понятия и как следствие – множество определений.

Есть достаточно конкретное, специфически направленное представление о сути самоменеджмента как индивидуальной технологии использования рабочего времени. Самоменеджмент – это последовательное и целенаправленное использование испытанных практических методов работы в повседневной деятельности, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время [101, с. 10].

В большинстве источников можно найти определение этого термина как самоуправления, процесса самодеятельности, возвышения личности.

Эффективное самоуправление объективно связано как с человеческой природой (биоритмы, генетическая программа), так и с организацией (вещей, людей, идей, отношений), социальным управлением.

Созвучно с этим определение предмета персонального менеджмента: самоменеджмент – это саморазвитие индивида-менеджера или (по В. Кирпичеву, 1994) личная тектология (организационная наука управления самим собой).

Таким образом, персональный менеджмент – это целенаправленное и последовательное применение испытанных наукой и практикой методов и приемов менеджмента в повседневной жизнедеятельности для того, чтобы наилучшим образом использовать свое время и собственные способности, сознательно управлять течением своей жизни, умело преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Основная цель персонального менеджмента состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни. Речь идет о том, чтобы подчинение, при котором типичны неупорядоченная работа и обусловленное внешними обстоятельствами выполнение заданий, преобразовать в ситуацию целесообразных и выполнимых задач.

Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде ряда различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости и, как правило, осуществляются в определенной последовательности.

Процесс самоменеджмента может быть представлен как своего рода «круг правил», наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями самоменеджмента [

Во внешнем круге этой модели определены следующие пять функций (рис. 3):

1 – постановка цели. Анализ и формирование личных целей;

2 – планирование. Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;

3 – принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам;

4 – реализация и организация. Составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач;

5 – контроль. Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости – корректировка целей).

Во внутреннем круге расположена шестая, дополняющая функция:

6 – информация и коммуникация. Вокруг этой функции в известной мере «вращаются» остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.

Отдельные функции не следуют строго одна за другой, как это представлено в данной модели, а многообразно переплетаются.

В табл. 2 представлена техника самоменеджмента, где каждой функции соответствуют определенные рабочие приемы и достигаемый результат.

Ошибка многих, даже опытных менеджеров, которые недооценивают самоменеджмент, заключается в том, что они предпочитают:

Рис. 3. Модель связи функций самоменеджмента

• правильно делать дела, вместо того чтобы делать правильные дела;

• решать проблемы, вместо того чтобы создавать творческие альтернативы;

• сберегать средства, вместо того чтобы оптимизировать их использование;

• исполнять долг, вместо того чтобы добиваться результатов;

• снижать издержки, вместо того чтобы повышать прибыль. Разумная самоорганизация позволит менеджеру получить следующие преимущества:

1. Выполнять работы с меньшими затратами.

2. Лучше организовать свой личный труд.

3. Получать более высокие результаты труда.

4. Быть меньше загруженным работой.

5. Меньше допускать ошибок при выполнении своих функций.

6. Получать удовлетворенность от работы.

7. Допускать меньше спешки, уменьшая стрессовые перегрузки.

8. Повышать свою квалификацию.

9. Достигать профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

МОДЕЛЬ КАЧЕСТВ МЕНЕДЖЕРА, УМЕЮЩЕГО УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ

№ п/п Основные группы качеств (первый уровень) Содержание критерия Первичные качества (второй уровень)

1 2 3 4

1 Способность правильно формулировать жизненные цели Оптимальная направленность и мобилизация собственных способностей и жизненных ресурсов 1. Способность познать самого себя

2. Умение формулировать свои жизненные цели

3. Умение принимать решения

4. Умение планировать карьеру

2 Личная организованность Способность жить и работать по системе 1. Приверженность системному подходу

2. Умение ценить и эффективно использовать время

3. Умение сосредоточиться на главном

4. Умение все делать по порядку

5. Умение не упускать из виду мелочей

6. Умение учитывать и анализировать затраты времени

3 Самодисциплина Умение управлять своим поведением: «держать себя в руках» 1. Обязательность, способность держать слово

2. Пунктуальность, точность исполнения

3. Собранность, умение не разбрасываться

4. Наличие чувства ответственности

5. Умение отказываться от удовольствий ради главного

4 Знание техники личной работы Знание правил и приемов организации личной работы и умение ими пользоваться 1. Умение организовать рабочее место

2. Умение пользоваться организационной и вычислительной техникой

3. Умение работать с информацией

4. Умение составлять документы

5. Умение говорить по телефону

6. Умение слушать

7. Умение планировать свои дела

8. Знание методов рационализации личного труда

9. Умение пользоваться записной книжкой

10. Умение менять занятия

11. Знание технологии коммуникаций

12. Умение найти и получить работу

13. Умение адаптироваться в коллективе

14. Умение взаимодействовать с секретарем

15. Умение делегировать полномочия

5 Самоорганизация личного здоровья Хорошее состояние здоровья, гигиена умственного труда 1. Физические нагрузки

2. Правильное питание

3. Сон

4. Дыхание

5. Водные процедуры

6. Закаливание

7. Борьба с шумом

8. Тренированность нервной системы

9. Умение расслабиться

10. Отказ от вредных привычек

11. Режимы труда и отдыха

6 Эмоционально-волевой потенциал Способность управлять своей волей, воспитывать оптимизм и жизнерадостность 1. Воля

2. Трудолюбие

3. Упорство в работе

4. Целеустремленность

5. Решительность

6. Напористость

7. Умение заинтересовать, мотивировать себя

8. Оптимизм и жизнерадостность

9. Увлеченность работой

10. Преданность работе и коллективу

11. Семейное благополучие

12. Уверенность в самом себе

13. Психологическая подготовка к работе

7 Самоконтроль личной жизнедеятельности Способность постоянно контролировать процессы своей деятельности и ее , результаты 1. Знание функций самоконтроля

2. Контроль процессов

3. Контроль времени

4. Контроль результатов

5. Самоконтроль дня

6. Умение создавать и контролировать собственный имидж

1. Формулирование жизненных целей

Содержанием критерия служит умение мобилизовывать собственные способности и жизненные ресурсы.

К первичным качествам этого блока относятся следующие.

Способность познать самого себя. От умения индивида выявить свои наклонности и способности, четко определить свое жизненное и профессиональное предназначение зависит его дальнейшая жизнь. Если человек еще со школьной скамьи четко определил свои сильные и слабые стороны и в соответствии с этим планирует свою карьеру, это говорит о его реалистическом подходе и самокритичности. Такие качества необходимы для правильного формирования жизненных целей.

. Личная организованность

Содержание критерия – способность руководителя жить и работать по системе. Критерии второго уровня этого блока модели содержат шесть качеств.

Приверженность системному подходу. Предполагает комплексный учет и взаимодействие многих факторов, влияющих на личную организацию.

3. Основные правила экономии рабочего времени (Как беречь время).

Как показывают многочис-ые исследования, из ста менеджеров только один имеет достаточно времени. Сегодня время - это не только деньги. Оно дороже денег. Пожалуй, перед каждым чел-ом, а тем более перед рук-м, стоит проблема научиться эк-ть свое время. Даже квалифиц-ые, опытные менеджеры порой до­пускают достаточно типичные ошибки: переносят принятие решения на потом, выполняют работу не до конца, стремятся делать все сразу или все сами, не умеют правильно разграни­чить фун-ии м/у подчиненными, недооценивают значение планирования личной работы, не верят в возможность эф-ой орг-ии личного труда. Однако чтобы успевать делать больше в меньшее время, требуется все­го 2 кач-ва: организованность и самодисциплина. Для того чтобы их выработать у себя, необ-о следовать ряду правил:

1. Точно определить свою цель

2. Составить план ее достижения - в конце раб-го дня необ-о составьте список дел на будущий день, кот-й не только помогает от забыв­чивости, но и освобождает от необ-ти запоминать мело­чи, позволяет заниматься наиболее важными делами.

3. Сосредоточиться на главном – необ-о записать на листке в порядке важности самые срочные дела. А завтра заняться делом №1 и не отступать от него, пока оно не закончено. Затем также поступить с делом №2, потом №3 и т.д. Не следует тревожиться, если к концу дня будет сделано только одно или два дела, следует перенести на др. день то, на что не хватило времени сегодня и начать следующий день именно с этого.

4. Придумывать себе стимулы, поскольку мы лучше делаем то, что нам хочется делать. Тогда вып-е дела превратиться из «надо» в «хочется», и продуктивность дея-ти повысится почти автоматически.

5. Устанавливать твердые сроки, причем сроки должны быть реальными и необ-о твердо их придерживаться.

6. Быть решительным и не откладывать дело со дня на день. Располагая опред-ми фактами, основа­ниями для принятия решений, необ-о решать и действовать. И если что-то сделано, то не следует терять время на бесплодные размышле­ния о мудрости принятого решения. Нужно двигаться дальше.

7. Научиться говорить «нет», соизмерять свои дела и цели. Важно уметь отделять главное от второстепенного и избе­гать бесцельных обстоятельств, если в др-м месте время мож­но провести с большей пользой.

8. Не увязать в телефонных разговорах. Следует помнить, что хороший секретарь в состоянии ответить на половину вопросов, обращен­ных к рук-лю, а телеф-й разговор можно прервать, со­славшись на плохую слышимость и, воспользовавшись паузой, про­должение этого разговора поручить кому-либо из подчиненных.

9. Приобрести привычку записывать все самое важное. Необ-о всегда держать записную книжку при себе с соб-ми данными, записями часто требующихся адресов и телефонов, предстоящих дел на день и более длит-й срок и т.д.

10. Научиться слушать. Можно избежать серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза стремиться получить исчерпывающие ука­зания и сведения. Прежде чем что-то сделать, следует уточнить, где, когда, как, что, почему? Если что-то останется неясным, сразу же переспросить.

11. Отказаться от шаблона, поскольку любое дело можно сделать лучше.

12. Приступать к делу сразу же.

13. Полнее использовать время – во время поез­док, ожиданий, завтрака можно заняться такими делами, как пла­нирование своего дня, обдумывание предстоящих задач, просмат­ривание записок, кот-е пригодятся в дальнейшей работе.

14. Менять занятия, т.к. почти никогда тело не устает все сразу, обыкновенно устают лишь отдельные группы мышц. Меняя род занятий, можно побороть ощущение усталости и сделать больше.

15. Ежедневно контролировать выполнение намеченных дел - сначала подвести итоги тому, что сделано за день, а уж потом составить список дел на следующий.

16. Уважать свое время – нужно приобрести привычку мысленно давать своему времени какую-то оценку, и тогда возникнет новое к нему отношение.

Итак, существует немало способов делать больше в имеющее­ся время. Следует относиться к ним со вниманием, испытать, чего они стоят, и тогда время перестанет быть постоянным противником