0. Факторы группового поведения

Выделяют следующие основные факторы группового поведения

1. Профессиональная сработанность группы, которая формируется в результате опыта совместной работы в коллективе и проявляется в нормах взаимозаменяемости, взаимодополняемости, взаимоответственности и т.п.

2. Морально-психологическая сплоченность. Для этого фактора характерны нормы взаимопомощи и взаимоподдержки на основе общности представлений о самих себе.

3. Профессиональная согласованность и межличностная совместимость. Предполагает наличие общих, профессиональных интересов в группе и психологическую готовность работников сотрудничать с каждым и за каждого.

Факторы профессиональной сработанности и морально-психологической сплоченности составляют ядро профессиональной группы. Если оба главных фактора совмещены пропорционально, то это и есть показатель высшего развития профессиональной группы, которая имеет, как правило, сильного руководителя-лидера.

4. Целеустремленность и демократичность. В основном эти факторы задаются руководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. Например, целевая установка может быть навязана руководством или вырабатываться сообща всеми сотрудниками. Демократизм отношений может проявляться в совместном обсуждении управленческих решений и в стимуляции инициативных предложений, исходящих от группы.

5. Продуктивность и удовлетворенность результатами труда.

Этот фактор является показателем профессионально-групповых усилий, и показывает насколько человеческий ресурс группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда её работников начисляется по конечным результатам.

Успешная трудовая деятельность профессиональной группы зависит и от других факторов, которые можно назвать переменными:

• групповой уровень притязаний, то есть настроенность работников на достижение результатов;

• квалификационный потенциал;

• требования к конечному результату, который определяет качество групповой работы;

• взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное или нет);

• половозрастной состав группы;

• внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество;

• позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается кто-то из работников;

• постоянство профессиональной группы или временный характер её работы.

Но самым важным переменным фактором работы профессиональной группы является групповая норма производительности, которая оказывается осью всех внутригрупповых отношений.

3. Организационно-распорядительные методы руководства.

«Организовывать» – значит объединять людей для совместной работы. Слово «организация» имеет двоякий смысл: во-первых, как функция руководителя «организовывать людей»; во-вторых, «организацией» называют и систему, объединяющую людей и ресурсы.

Организация как функция руководства складывается из ряда составляющих элементов

а) имеется отчетливый план;

б) организация способна достигнуть и выполнить требования плана;

в) наличие людей, денег, материалов, машин и методов, которые дают возможность организации выполнить задание;

г) наличие компетентных руководителей, которые сумели бы заставить организацию достигать поставленных целей и закреплять достигнутое.

Видный советский специалист по организации и управлению П.М. Керженцев выделял семь основных элементов организации [64]:

1. Цель (в чем состоит цель работы?).

2. Тип организации (какая форма организации является наиболее подходящей для выполнения намеченной работы?).

3. Методы (какими организационными методами можно будет добиваться намеченной цели?).

4. Люди (при помощи каких людей и какого их количества будет производиться работа?).

5. Материальные средства (какие материалы нужны для выполнения работы?).

6. Время (в течение какого времени работа может и должна быть выполнена?).

7. Контроль (каким образом вести учет работы и организовывать действительный контроль над ее выполнением?).

Работа руководителя (руководство) тесно связана с организаторской функцией. Можно сказать, руководство – это цепь организаторских действий. Руководить можно всем ходом жизни коллектива, а организовать можно выполнение данной, конкретной задачи, конкретных людей. Функция организации – одна из важнейших у руководителя.

Руководить можно через людей, организовать можно только самому.

Руководитель большого производственного коллектива (например предприятия) – всегда одновременно и организатор непосредственно подчиненных ему людей.

Руководящие указания дают общее направление коллектива, а организаторские – пути, методы выполнения конкретными работниками.

Методы организационного воздействия или администрирование – это методы, опирающиеся на власть руководителя, на его должностной авторитет, на его права, на присущие организации дисциплину и ответственность.

Конечно, умелое администрирование невозможно без использования мер стимулирования, убеждения, воспитания, развития инициативы. Но все эти меры призваны подкрепить, развить, усилить администрирование.

Иногда методы организационного воздействия администрирования неправильно отождествляются с волюнтаризмом, бюрократизмом. Волюнтаристические, бюрократические искажения и нормальное администрирование – это разные вопросы.

Волюнтаризм подрывает работу системы управления, без нормального администрирования осуществление процесса управления невозможно. Поэтому использование методов организационного воздействия и их совершенствование является постоянной задачей руководителя, при этом важно умение пользоваться своей властью, своими правами.

Прежде чем приступить к организационной работе, организатор должен ясно представить себе все стороны предстоящего дела, отчетливо выделить все элементы организации. Систематическое сведение таких элементов может быть названо организационным планом.

Эффективное применение организационно-распорядительных методов в коллективе возможно при создании определенных условий, наличии общего организационного порядка. Вот эти условия:

1. Формирование делового климата. Руководитель не должен жалеть усилий на формирование делового климата: обстановки взаимности, конкретности, единства слова и дела. И пусть на первых порах эти усилия не дадут немедленных результатов, но впоследствии облегчат работу руководителя, позволят ему избежать административной перегрузки.

2. Наличие над каждым подчиненным только одного начальника. Каждый работник должен отчитываться не более чем перед одним руководителем и получать распоряжения только от него. «Нельзя быть слугой двух господ».

3. Наличие у каждого работника четких должностных инструкций. Каждый работник должен хорошо представлять свои обязанности, свои права и свою ответственность.

4. Наличие понятной организационно-функциональной структуры управления. Успешное администрирование предполагает, прежде всего, что в организации разработана четкая организационная структура, определены функции, права и обязанности ее подразделений.

5. Хорошо налаженная система контроля исполнения решений.

6. Знание руководителем правовых основ управления. Руководитель должен знать законы, обладать необходимой правовой культурой, систематически повышать ее.

Многие решения руководителя обязательно должны принять конкретную юридическую форму: приказа, распоряжения, инструкции и др. Руководитель должен знать, что он может и чего не может себе позволить с точки зрения законности.

Для правильного применения организационного воздействия особое значение имеет то, насколько правильны представления руководителя о своей компетенции, административных правах, т.е. юридически закрепленных правах и обязанностях руководителя.

Право руководителя на распорядительную деятельность, на издание конкретных актов управления называют полномочиями руководителя. Руководитель имеет право давать своим подчиненным поручения и возлагать на них ответственность за выполнение поручений.