5. Подготовка, принятие и реализация управленческих решений. Ошибки при принятии решений и практические советы руководителю.

Решения - это пост-я необх-ть выбора. Люди, находящиеся на верхах организации, порой принимают решения, связанные с миллионами рублей, решения, которые могут сказаться на жизни многих людей. Термин "управленческое решение" употребляют по-разному: фиксированный управленческий акт, план действий, постановления.

Принятие решения - сознательный выбор имеющихся альтернатив (вариантов), направленный на сокращение разрыва между настоящим и желательным состояниями развития организации. Синтез информации о настоящем и будущем состояниях объекта выражается в том, что решение состоит из двух частей - констатирующей и резолютивной. Первая часть состоит из информации о состоянии решаемой проблемы, о положении дел, а вторая содержит предписывающую, нормативную информацию. Решение разрабатывается на практике для двух разных ситуаций: первая - исходным пунктом является сама возникшая проблема (ситуация "новой проблемы"); вторая - исходным пунктом выступает новая возможность, найденная в непрерывной связи с данным кругом проблем (ситуация "новой возможности").

Типология решений традиционно делится на научную и ненаучную. Ненаучная:

1. Необдуманные решения.

2. Слепые решения.

3. Эгоцентрические решения.

4. Гениальные решения, когда

5. Эмоциональные решения

6. Самодовольные решения

7. Глупые, упрямые решения

8. Научная:

1. В зависимости от степени охвата системы: общие, частные и локальные решения. Общие - охватывают всю управляемую систему, или управляющую систему, или обе сразу. Частные - касаются отдельных сторон деятельности менеджера. Локальные - принимаются в отношении какого-то отдельного элемента системы управления.

2. По длительности действия: стратегические и тактические решения. Стратегические - рассчитаны на длительный отрезок времени, обычно на несколько лет, принимаются для решения перспективных задач, поэтому их часто называют перспективными. Тактические - связаны с осуществлением текущих целей и задач. Стратегические решения - за управляющим высшего уровня управления, а тактические - в сфере компетенции руководителей среднего и низшего уровней.

3. По степени полноты информации, имеющейся у объекта управления, решения могут приниматься в условиях определенности, степени риска и неопределенности (решения определенные, рисковые и неопределенные).

4. По характеру имеющейся информации различают программируемые и непрограммируемые решения. К первым относят стандартные и повторяющиеся решения. Ко вторым - нестандартные решения, требующие творческого подхода, богатого опыта и хорошо развитой интуиции объекта управления. Непрограммируемые решения - чаще в новых ситуациях - связаны с неизвестными факторами.

5. По уровням решения делят на индивидуальные, когда менеджер занят только решением личных проблем с учетом существующих условий производства, и организационные, когда менеджер занят внешней средой вокруг процесса решения. Вторые делятся на решения предпринимательского характера по расширению сферы деятельности и на решения широкого общего характера по изменению стратегии, тактики, организационной формы и целей.

Этапы поиска решения:

1. Диагностика проблемы (ее определение, осознание и признание).

2. Формулировка ограничений и критериев решений. Критерии принятия решений - стандарты оценки альтернативных вариантов выбора и стандарты "достижений".

3. Определение альтернатив, их оценка и окончательный выбор (принятие) альтернативы - с наилучшими благоприятными общими последствиями (в условиях изобилия) и с наименьшими отрицательными общими последствиями (наименьшего зла). Идеал - достижение оптимального решения. Руководитель чаще выбирает удачный - удовлетворяющий его результат, а не обязательно оптимальный.

4. Реализация реш-я. Ценность решения определится только после реализации на практике.

5. Оценка р-тов: колич-е и качественное измерение и оценка последствий решения (планов и итогов); обратная связь - данные о состоянии фирмы и персонала до и после реализации реш-я; корректировка и р-е реш-я; вывод о распр-ии реш-я или о его ошибочности.

Существуют следующие методы подготовки, принятия, внедрения и оценки решений:

Формальные методы.

1. Платежная матрица. Суть решения - выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным, заранее установленным критериям. Составляется таблица со следующими столбцами: номер варианта; возможные последствия (успех-прибыль "П" или неуспех-убыток "У"); вероятность события (удачи - Ру или неудачи - Рн); ожидаемый результат (выгоды - Вож или потери - Пож). Вероятность от 0 до1, 0 - событие точно не произойдет, 1 -произойдет обязательно. Вож = П*Ру (идеал Ру стремится к 1). Пож = У*Рн (идеал Рн стремится к нулю). Вероятность определяется на основе трех вариантов: статистики и прошлых тенденций (оптимальный); интуиции, прогноза на будущее (хороший); условно, субъективно (худший вариант). Метод полезен в следующих случаях: а) число альтернатив выбора решения, вариантов стратегии ограничено; б) ситуация не известна с полной определенностью, только с вероятностью; в) результаты зависят от выбора варианта и событий в действительности.

2. Дерево решений - схематичное представление любого сложного процесса принятия решения по какой-либо определенной задаче. Метод используется для выбора оптимального варианта действий из имеющихся. Ствол дерева - главное базовое решение с определенной вероятностью осуществления. От ствола отходят ветки - второстепенные решения, на каждой из них отмечен ожидаемый выигрыш или проигрыш и определена его вероятность.

3. Оценка степени риска. Выбор реш-я в усл-ях риска означает, что действие приводит к множеству возможных исходов, причем каждый исход имеет известную вероятность появления.

Неформальные методы.

1. Вербальная информация (устная).

2. Письменная информация - информационные бюллетени, в печати, годовые отчеты фирм.

3. Промышленный шпионаж.

4. Эвристические методы (предполагается использование опыта специалистов).

Ошибки при принятии решений:

1. Несоответствие сост-я, стр-ры и формы собств-ти фирмы и инновационности решения.

2. Реш-е не имеет строгой целевой направленности.

3. Решение не полномочно, т.к. его принимают лица не имеющие на это право.

4. Решение принято несвоевременно.

5. Решение противоречиво (форма и содержание нечетко определены, не согласованы).

6. Решение не обосновано.

7. Руководитель неправильно делегирует полномочия, к принятию и реализации решения привлечены не те люди.

8. Многовариантность полезна, но множественность возможных исходов из каждого варианта сопряжена с ошибками.

9. Проблема не решается полностью, она видоизм-тся и развивается, стан-ся вечной и др.

Практические советы менеджеру:

1. Изложить проблему письменно.

2. Ранжировать проблемы в порядке убывания важности.

3. Оценить временной аспект решения проблем, соблюдая приоритет важных дел над срочными.

4. Оценить величину ожидаемого эффекта.

5. Не принимать поспешных решений.

6. Оценить степень риска и четко сформулировать ограничения извне и изнутри фирмы.

7. Нести полную ответственность за принятое решение.

8. Взглянуть на проблему с разных точек зрения.

9. Рассмотреть все возможные варианты решения и возможные исходы из них и т.д.