Классификация продуктов делового назначения (в2в).
Товары делового назначения (B2B) – используются непосредственно или опосредованно в создании других продуктов для их последующей перепродажи. Иначе их также называют индустриальными или организационными продуктами. В основе классификации лежат не особенности поведения, а особенности использования. Соответственно группы:
Капитальное имущества/товары – товары длительного пользования, обеспечивающие производство или управление производством конечного продукта. Их стоимость переносится на конечный продукт по частям. Эту группу можно разделить на:
Здания и сооружения.
Производственное и вспомогательное оборудование.
Материалы и комплектующие – эти товары полностью используются в процессе производства готовых изделий. Подразделяются на:
Сырье
Полуфабрикаты
Комплектующие
Продаются как правило непосредственно производителями. Поскольку спрос на данный вид товара постоянен, то заключаются контракты на определенный период времени и предусматривающие регулярные поставки данного вида товаров унифицированного качества.
Основные маркетинговые факторы – цена и качество обслуживания.
Сырьевые материалы – продукты с/х и продукты природного происхождения. В результате обработки, сырьевые материалы переходят в состав произведенных материалов, а затем становятся частью конечной продукции.
Покупатели закупают сырье, выбирая поставщиков прежде всего по 2-м основным факторам:
1) Способность поставлять качественные материалы
2) Способность поставлять необходимое количество товара.
Обеспечивающие продукты или вспомогательные материалы – товары краткосрочного пользования, которые способствуют производству конечного продукта, представляют собой аналог товаров текущего спроса группы потребительских товаров. Не становятся частью конечного продукта, хотя и переносят свою стоимость по частям. Могут быть разделены на 3 категории:
Предметы поддержки или рабочие материалы
Ремонтные предметы или материалы для техобслуживания и ремонта
Оперативные обеспечивающие продукты (канцтовары, часть программных продуктов).
Деловые услуги – неявные продукты, которые закупаются для того, чтобы обеспечить сови процессы производства и другие операции. Цена для данногоь вида является одним из важных факторов принятия решения об их приобретении, поскольку предприятие может выполнять их своими силами. Процесс закупки зависит от типа и стоимости деловой услуги.
Понятие жизненного цикла продукта. График ЖЦП (продажи, прибыль).
ЖЦП- это модель изменения стоимостных величин продукта (продажи и прибыли) в течении всего времени его существования, от появления идеи продукта, до снятия его с производства и прекращения сервисной поддержки
ЖЦП. Характеристика стадий разработки продукта и выведения на рынок.
Стадия разработки продукта начинается с разработки идеи нового продукта, заканчивается выпуском продукта готового к реализации. Начинается с момента предложения продукта на рынке, заканчивается быстрым ростом продаж.
ЖЦП. Характеристика стадии роста.
Начинается с момента активного роста продаж и получения прибыли.
Постоянно растущая конкуренция приводит к тому что у продукта появляется большое количество модификаций, растет количество точек распространения, возникает необходимость формирования потребительских предпочтений именно к нашему продукту и необходимость отстройки от конкурентов.
ЖЦП. Характеристика стадии зрелости.
Характеризуется тем что рост продаж замедляется и стабилизируется в масштабах всей отрасли. Количество потенциальных покупателей не обеспечивает рост продаж, а лишь поддерживает его на прежнем уровне, все конкуренты вышли на рынок, прибыль падает.
ЖЦП. Характеристика стадии спада.
Прибыль стремится к нулю, число конкурентов убывает, так как многие уходят с рынка. Задача маркетинга минимизировать потери и выжать всевозможную выгоду.
Понятие СБЕ (SBU). Бизнес-портфель. Методы портфельного анализа.
СБЕ (SBU) – Стратегическая бизнес единица. Это направление в компании которое имеет собственную миссию и цели и может планировать независимо от других бизнесов компании.
Три признака СБЕ:
единство сферы деятельности
наличие своих собственных конкурентов
наличие менеджера, отвечающего за стратегическое планирование и получение прибыли
Бизнес-портфель – это совокупность стратегических бизнес-групп или отдельных бизнесов, которые существуют в рамках одной компании. Первоочередная задача каждой компании, производящей определенные товары или занимающейся определенным видом деятельности, – создать оптимальный бизнес портфель, который максимально сочетается с преимуществом компании и может помочь в исследовании наиболее привлекательных для нее отраслей или рынков.
Портфельный анализ и его роль в стратегическом управлении
Портфельный анализ – это важнейший стратегический элемент бизнеса (СЭБ). Он представляет собой метод, при помощи которого стратегические бизнес-единицы фирмы (СБЕ) анализируются в совокупности, что позволяет выявить ключевые направления деятельности, определяющие миссию компании.
Портфельный анализ бизнеса дает четкое представление о поле деятельности компании и взаимосвязи частей бизнеса, представляя его как единое целое. С его помощью выявляется и оценивается хозяйственная деятельность, определяются наиболее перспективные направления. Впоследствии именно туда вкладываются средства, а инвестиции в неэффективные проекты сокращаются или вообще прекращаются. Портфельный анализ также дает возможность оценить относительную привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из них.
Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. С помощью портфельного анализа могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Шесть шагов портфельного анализа
Портфельный анализ осуществляется пошагово. В этом процессе выделяется шесть шагов.
Первый шаг – выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Это необходимое условие, т.к. фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
Второй шаг – фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один или несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности. Некоторые фирмы рассматривают СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.
Третий шаг – определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.
Четвертый шаг – сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, но приоритетными считаются четыре наиболее важных направления:
- привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
- конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
- возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
- ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
Пятый шаг – построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего можно прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом должны учитываться четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй – на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.
Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого нужно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:
- включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;
- порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;
- имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;
- дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;
- насколько портфель уязвим в случае проявления негативных тенденций;
- много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.
В зависимости от ответа на данные вопросы можно прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.
Шестой шаг – определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. В портфельном анализе широкое применение получили следующие матрицы анализа бизнес портфеля:
- портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
- матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»;
- матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
- «матрица направленной политики» компании Шелл.
Портфельный анализ является важным, но не единственным инструментом стратегического управления. Он не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто роль портфельного анализа бизнесов преувеличивается.