3. Маркетинговый анализ фирмы

1. Ситуационный анализ деятельности фирмы

2. Маркетинговый анализ комплекса маркетинга фирмы

1. Ситуационный анализ деятельности фирмы

Ситуационный анализ является действенным методом контроля за положением предприятия на конкурентном рынке и оказывает существенную пользу в области планирования и управления маркетингом.

Цель ситуационного анализа – представить руководству фирмы и руководителям подразделений то истинное положение, в котором на момент проведения анализа находится предприятие.

Анализ проводится одним из руководителей предприятия совместно с другими в форме анализа ответов на специально разработанные вопросы.

Каждое предприятие разрабатывает свой перечень вопросов, исходя из своих особенностей. Для первоначального ситуационного анализа можно воспользоваться вопросами представленными ниже [1].

Вопросы ситуационного анализа [2].

Рынки

Какие целевые рынки наиболее важны для коммерческого успеха предприятия?

Какова полная ёмкость каждого из целевых рынков?

Как ранжируются целевые рынки по коммерческим результатам?

Какие перспективные рынки и сегменты рынков существуют?

Какие изменения прогнозируются на целевых рынках и как они могут повлиять на деятельность предприятия?

Возможна ли оценка положительных и отрицательных явлений, оказывающих воздействие на спрос на целевых рынках?

Товары и упаковка

На какой стадии жизненного цикла находятся основные товары предприятия?

Какова конкурентоспособность товара на каждом целевом рынке?

Как удовлетворяют требования потребителей номенклатура и ассортимент товара, выпускаемых предприятием?

Обеспечивает ли система управления качеством предприятия стабильное или улучшающееся качество реализуемых товаров?

Применяется ли предприятием фирменный стиль для узнаваемости своих товаров среди товаров конкурентов?

Есть ли возврат проданных товаров и в чем причина возврата?

Насколько привлекательны для клиента дизайн и внешний вид товара?

Отвечает ли упаковка товаров всем требованиям, выдвигаемым к ней, привлекает ли внимание покупателей?

Узнаваем ли товар в упаковке на фоне других?

Новые товары

Может ли планируемый к выпуску новый товар обеспечить предприятию приемлемую прибыльность в течение прогнозируемого жизненного цикла?

Какова конкурентоспособность нового товара?

Какова потенциальная ёмкость целевых рынков по новому товару с учётом тенденций развития этих рынков?

Какие капитальные вложения необходимы и сроки их окупаемости?

Покупатели

Какие фирмы в основном покупают товары предприятия и что влияет на их решение о покупке?

Каковы основные требования покупателей к товару, упаковке, форме и условиям продажи?

Какие потенциальные покупатели существуют на данном целевом рынке?

Внутренняя среда

Каково образование, профессиональная подготовка и опыт сотрудников предприятия?

Имеют ли сотрудники беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации для выполнения качественной работы?

Что следует сделать для более эффективной и качественной работы сотрудников предприятия?

Внешняя среда

Какие ресурсы необходимы предприятию для производства товара?

Каким образом влияют административные и правительственные органы власти на деятельность предприятия?

Какое влияние на деятельность предприятия оказывают тенденции научно-технического прогресса, экономическая и демографическая ситуация?

Конкуренция

Кто основные конкуренты предприятия по каждому целевому рынку и каковы перспективы развития конкуренции?

По отношению к каким конкурента и на каких рынках предприятие работает успешнее?

Отвечают ли товары конкурентов требованиям покупателей и какие стратегии стимулирования сбыта применяются конкурентами?

Каковы основные сильные и слабые стороны конкурентов?

Цели маркетинга

Каковы долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели предприятия и как они взаимоувязаны?

Соответствуют ли эти цели возможностям предприятия?

Программа маркетинга

Каковы стратегии предприятия и способствуют ли они достижению целей?

Каким образом осуществляется планирование маркетинга, проводится ли контроль?

Каким образом собирается маркетинговая информация и в каком объёме?

Организация маркетинга

Каким образом подбирается персонал службы маркетинга и каким образом осуществляется кадровый менеджмент?

Каким образом распределены полномочия и ответственность между сотрудниками?

Ценообразование

Насколько цены отражают издержки производства на предприятии?

Как относятся покупатели к установленным предприятием ценам и какова вероятная их реакция на изменение цены?

Каким образом действует предприятие на изменение цен конкурентами?

Что определяет ценовую политику предприятия и соответствует ли уровень цен условиям конкурентного рынка?

Товародвижение

Как расположены склады предприятия?

Какие новые каналы и методы товародвижения можно предложить?

Какова численность, специализация и профессиональный уровень торгового персонала?

Каковы предполагаемые объёмы продаж и способы оценки результатов работы торгового персонала?

Какова структура организации торговли и на сколько она эффективна?

Как эффективно используются торговые посредники?

Как ведется подготовка и переподготовка торгового персонала фирмы?

Каковы общие издержки по организации товародвижения?

Продвижение

Как организована реклама на предприятии, каковы её цели, каналы распространения, степень активности?

Существует ли на предприятии программа стимулирования сбыта и как она проводится?

Какие каналы распространения информации используется на предприятии и какие из них наиболее эффективны?

Имеется ли план формирования общественного мнения и на сколько он привязан к рынкам и товарам?

Каким образом проводится изучение мнения потребителей о товарах и услугах предприятия?

Насколько эффективно используется личная продажа?

Сервисное обслуживание

Каково качество сервисного обслуживания и какова производительность сервисных центров?

Какие услуги можно предложить которые подняли бы сбыт основной продукции и повысили степень удовлетворённости потребителей?

Имеются ли стандарты обслуживания?

Какова активность сервисной службы и насколько эффективно ведётся обучение работников сервиса?

Ситуационный анализ – главный источник разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана и других перспективных планов.

В международной практике принято проводить ситуационный анализ один-два раза в год не только в целях управления маркетинговой деятельностью, но и для контроля за ней. Ситуационный анализ – главный источник разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана и других перспективных планов.

Различают три вида ситуационного анализа рынка [3]:

1. Анализ рынка в целом и положения компании на нём, масштаб рынка, доля на рынке, анализ претензий и т.д.

В качестве возможных критериев могут быть:

– анализ динамики продаж в целом за последние несколько лет;

– анализ динамики продаж отдельных элементов (по сферам: по видам товаров, по группам потребителей, в том числе конечным, по районам, по каналам сбыта);

– анализ важности по сферам и внутри сфер (выявление тех моментов, на которые следует обратить внимание при управлении продажами компании). Анализ с использованием временных рядов есть по существу метод, при котором происходит сравнительный анализ данных за долговременный период и выявление тренда в изменении этих показателей с течением времени.

2. Анализ по классам ABC. Метод разделения важных и не важных данных о показателях продаж по отдельным видам продукции и отдельным категориям клиентов (20 %/80 %/30 %).

3. Анализ с помощью гипотез сотрудников и экспертов.

Чаще всего используются следующие показатели:

– сумма (объём) продаж в абсолютном выражении;

– маржинальная рентабельность т.е. (выручка от реализации - переменные издержки)/выручка от реализации;

– темпы прироста прибыли;

– окупаемость.

Оценка ситуации требует не только анализа фактических показателей компании, но и сбора информации из других источников, в том числе путем общения с клиентами, выяснение их запросов и т.д.

Типичные ошибки при проведении ситуационного анализа:

– жестко различаются и по-разному оцениваются внутренний и зарубежные рынки («двойной стандарт»). Доминирует анализ внутреннего рынка;

– конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективы собственной продукции переоцениваются;

– не принимаются во внимание сигналы (угрозы и возможности), которые в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании;

– анализ носит структурированный по блокам информации характер. Не возникает вопросов на стыке, приводящих к наиболее интересным выводам; Пример. В конце 90-х г. на Ирбитском Заводе были разработаны новые модели тяжелых одиночных мотоциклов. Но качественно сделать новые мотоциклы на конвейере, настроенном на производство 130.000 мотоциклов с коляской в год, так и не смогли – качество было низким, а цена для конечного покупателя была слишком высока;

– недостаточное внимание смежным рынкам и новым технологиям. Пример. Для всех производителей пром. оборудования самым недооцененным рынком является рынок сервиса и ЗИП. Доля услуг и запчастей в структуре продаж отечественных компаний традиционно не превышает и 20%, хотя у зарубежных производителей доля ЗИП и сервиса в пределах 40-60%. На территории страны имеется огромный парк отечественного оборудования и недостаточное внимание к этому рынку ведет к огромным объемам недополученной прибыли.

Одним из основных инструментов ситуационного анализа является SWOT- анализ. Рассмотрим его подробнее.

SWOT- анализ: определение

Акроним SWOT впервые ввел в 1963 г. на конференции по проблемам бизнес-политики профессор K. Andrews (Гарвард). Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

В 1965г. профессора Гарвардского университета - Leraned, Christensen, Andrews и Guth предложили технологию использования SWOT- модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии [5].

SWOT - анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым объектам (странам, организациям, людям) для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории:

– Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны) – внутренняя среды;

– Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы) – внешняя среда.

В русском варианте SWOT-анализ иногда называют ССВУ-анализ (сильные и слабые стороны – возможности и угрозы).

SWOT – анализ на примере фабрики по производству обуви.

Сильные стороны: компания давно на рынке; хорошие связи в мэрии; нашу обувь носят звезды; действительно из натуральной кожи!

Слабые стороны: уход в декрет зам. Директора; женский, постоянно интригующий коллектив; дизайн устарел; нарекания клиентов на качество.

Сильные стороны:

1. Организация – высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия

2. Производство – высокое качество выпускаемых товаров. Проверенный и надежный поставщик комплектующих

Слабые стороны:

1. Организация – низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия

2. Производство – высокая степень износа оборудования – до 80 % по отдельным группам. Себестоимость продукции на 10 % выше, чем у основных конкурентов.

Возможности: на выставке можно получить золотую медаль … – аргентинцы интересовались нашей продукцией, возможен заказ – можно открыть интернет-магазин.

Угрозы: задержка поставок главным поставщиком стелек; неожиданный визит налоговой инспекции; клеветническая статья конкурентов.

Возможности:

1. Конкуренция – повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходима лицензия на занятие данным видом деятельности.

2. Сбыт– на рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков.

Угрозы:

1. Конкуренция – в этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента.

2. Сбыт – с этого года крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера.

Комбинации полученных характеристик.

Комбинации «возможности – сильные стороны» можно использовать как ориентиры стратегического развития; а «угрозы – слабые стороны» рассматриваются как ограничения стратегического развития.

Комбинации «возможности – слабые стороны» следует применять для внутренних преобразований, а «угрозы – сильные стороны» рассматривать как потенциальные стратегические преимущества.

SWOT - анализ: типичные ошибки [6]

Типичные ошибки и как их избежать?

Правило 1. Компании часто проводят анализ всего бизнеса. Скорее всего, он будет бесполезным для менеджеров. Фокусирование SWOT- анализа на конкретном сегменте или конкуренте обеспечивает выявление важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Важны различия между элементами SWOT- анализа. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Нужно включать в анализ только факторы, важные для покупателей. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Таких факторов может быть много. Во избежание этого должно быть ранжирование.

Правило 4. Объективность и разносторонность информации. Необходим анализ, проведенный в виде дискуссии и обмена идеями. SWOT- анализ – это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен основываться на фактах и данных исследований.

Правило 5. Часто SWOT- анализ проваливается из-за того, что в него включают утверждения, которые ничего не значат для покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) – это маркетинговый метод/инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) факторов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Анализ выполняется по схеме «фактор - компания». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, где влияние факторов макросреды оценивается в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Основные положения PEST-анализа [7]:

Анализ каждого фактора должен быть системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы. Нельзя полагаться только на эти факторы внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее. PEST-анализ не является общим для всех компаний, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. Проводить PEST-анализ несложно. Надо конкретизировать все факторы, влияющие на рынок и на развитие компании. PEST-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

Последовательное описание факторов четырех групп:

Социальные факторы:

Демографические изменения;

Изменения в базовых ценностях;

Изменения в уровне жизни;

Изменения в стиле жизни;

Изменения вкусов и предпочтений потребителей;

Изменения в уровне образования;

Отношение к работе и отдыху;

Изменение структуры доходов;

Технологические факторы:

Государственная политика в отношении технологий;

Новые открытия и возможность их применения в вашей отрасли или смежных отраслях;

Значимые для отрасли тенденции в научно-техническом прогрессе;

Скорость изменений и адаптации новых технологий в отрасли;

Скорость и уровень передачи технологий в отрасли;

Изменения в коммуникационных технологиях;

Появление новых материалов;

Технологические изменения, имеющие значение для развития отрасли;

Тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли.

 Экономические факторы:

Общая характеристика ситуации в экономике страны и в отрасли (подъем, стабильность, спад);

Динамика финансового состояния (курс рубля, инфляция, состояние банковской системы, ставки рефинансирования и т.д.);

Цикл деловой активности,

Перспективы экономического роста в вашей и других отраслях;

Изменения основных внешних издержек в отрасли (электроэнергия, вода, газ и т.д.);

Уровень безработицы. 

Политические факторы:

Изменения законодательства, влияющие на отрасль (трудовое, антимонопольное, об охране окружающей среды, таможенное и т.д.);

Налоговая политика государства, региона;

Отношения с национальными и региональными властями;

Политика приватизации, регулирования бизнеса;

Уровень политической стабильности в стране / регионе;

Приближение выборов государственных и местных властей (президент, дума и т.д.).

Ниже в качестве примера приведены результаты PEST-анализа для одного из крупных предприятий Краснодарского края [8].

Значимые факторы* внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия	Экспертная оценка
	Сейчас	Через 3–5 лет
1. Политические факторы
Нет определенной государственной политики для нашей продукции. Отсутствие поддержки со стороны государства	9	6
Отсутствие единых государственных организаций, занимающихся выдачей различного рода лицензий, разрешений и пр.	8	5
Отсутствие госзаказа на государственном предприятии	8	4
Возможность приватизации предприятия или его частей	5	9
Государственный (коррупция) и криминальный рэкет	5	5
Подверженность решений руководителей предприятия мнению более высокого руководства	4	8
Влияние местных политических факторов (принадлежность к какой-либо партии), работа по указанию президента, министра, губернатора, мэра	4	4
2. Экономические факторы
Очень узкий и сильно коррумпированный рынок сбыта продукции предприятия	9	5
Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления	8	8
Высокие таможенные пошлины и тарифы	7	3
Рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы	7	5
Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России. Опасность экономической нестабильности	5	7
Отсутствие документированной и утвержденной стратегии развития России	5	5
3. Социальные факторы
Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации	8	9
Рост стоимости потребительской корзины, требующий адекватного роста заработной платы	8	4
Отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России	6	3
Сложность содержания городских объектов социальной сферы, находящихся на балансе предприятия	4	6
4. Технологические факторы
Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного класса качества и производительности	9	5
Быстрое «старение» импортного оборудования и короткий срок его эксплуатации	5	5
Плохая совместимость дорогого импортного оборудования с нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации	4	4
Возможность появления новых технологий (нанотехнологий), способных коренным образом перевернуть производство	4	8

* Примечание: Набор факторов, как правило, является специфическим для каждого предприятия.

Главная задача PEST-анализа – это прогнозирование изменения существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе. В зависимости от динамики изменения тех или иных факторов какие-то из них будут улучшаться, а какие-то – ухудшаться. Задача разрабатываемой стратегии развития – учесть данный прогноз и максимально нейтрализовать негативное влияние этих факторов.

SNW- анализ.

SNW- анализ – это анализ слабых и сильных сторон организации, оценивается внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).

Обычно SNW- анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды компании после проведения SWOT- анализа.

Главная задача SNW-анализа – это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. Задача разрабатываемой стратегии - использование актива для нейтрализации и устранения пассива.

Ниже в качестве примера приведены результаты SNW-анализа для одного из предприятий Краснодарского края.

Значимые параметры* в деятельности предприятия	Ранг	S	N	W
Обучение персонала	2			Х
Условия труда			Х
Мотивация и стимулирование персонала			Х
Текучесть кадров		Х
Квалификация персонала			Х
Оценка качества работы персонала	7			Х
Социальный пакет			Х
Организация планирования	5			Х
Уровень технической оснащенности			Х
Информационное обеспечение	4			Х
Качество выпускаемой продукции			Х
Организация маркетинга на предприятии	6			Х
Производственные площади		Х
Организационная структура предприятия	3			Х
Состояние охраны труда		Х
Дилерская сеть			Х
Объемы производства		Х
Ассортимент выпускаемой продукции		Х
Численность персонала			Х
Заработанная плата			Х
Имидж (деловая репутация) предприятия		Х
Психологический климат в коллективе		Х
Финансовая устойчивость предприятия		Х
Территориальное расположение		Х
Ценовая политика			Х
Объемы продаж			Х
Сроки выполнения заказов			Х
Зависимость от поставщиков	8			Х
Ориентация на потребителя			Х
Стратегия развития предприятия	1			Х

* Примечание: Набор параметров, как правило, является специфическим для каждого предприятия.

В нашем примере к «пассиву» (слабым позициям) предприятия относятся (по ранжиру, сделанному менеджерами предприятия): отсутствие стратегии развития; слабое обучение персонала; неэффективная организационная структура; слабое информационное обеспечение; низкая организация планирования; низкая организация маркетинга; отсутствие системы оценки качества работы персонала; сильная зависимость от поставщиков.

GAP-анализ.

GAP-анализ (GAP – разрыв) или «модель расхождений» применяется, когда текущие результаты, которые показывает компания, имеют расхождения с запланированными в отрицательную сторону. Данный метод анализа позволяет как четко описать существующую ситуацию, так и ту, которая должна быть достигнута. После описания ситуаций разрабатывается план действий по достижению намеченных целей [9].

 Как правило, к анализу разрыв обращаются в том случае, если компания не укладывается в свои стратегические цели. Ведь с ростом разрыва между тем, что запланировали и тем, что есть на текущий момент, понижается мотивация персонала, удовлетворенность работой, уверенность в собственных силах.

Обычно GAP-анализ состоит из 5 этапов:

1) Выбор анализируемой области. В качестве области анализа разрывов может выступать любая деятельность компании. Наиболее часто анализ разрывов проводят в области производительности труда, продаж продукции, компетентности сотрудников.

2) Анализ текущей ситуации. Описывается текущая ситуация в компании. Например, работники технической поддержки заставляют клиента находиться в режиме ожидания более 3 минут, чтобы получить вразумительный ответ на свой вопрос.

3) Описание запланированной ситуации. Представители технической поддержки должны отвечать на звонки клиентов в течение 1 минуты. Не больше. Так как в противном случае они заставляют ждать клиента слишком долго, что порождает его недовольство. Он просто уйдет к конкурентам.

4) Определение разрыва. Почему работники технической поддержки так медленно отвечают на звонки. Просто не хватает людей. Из-за плохого управления. Продукция компании слишком часто ломается. Надо найти реальную причину.

5) Описание действий по преодолению разрыва. Составляется план действий по достижению поставленных целей. Выделяются все необходимые ресурсы. В примере со службой поддержки можно нанять дополнительный персонал, разместить на сайте компании список часто задаваемых вопросов(при условии, что в поддержку поступают регулярно похожие вопросы, а так обычно и бывает), поставлять с товаром инструкцию в которой будут описаны наиболее часто возникающие проблемы, и действия которые необходимо предпринять для их устранения.