7. Общая характеристика стратегий роста компании. Стратегии концентрированного роста.

Стратегия интенсивного или конценрированного роста оправдана в тех случаях, когда фирма не до конца использует возможности.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью ее агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка-увеличение сбыта, благодаря внедрению уже существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товара-увеличение сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

7. Стратегии вертикально интегрированного и диверсифицированного роста.

Интеграционный рост оправдан в случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции или когда фирма может получить доп выгоды за счет расширения в рамках отрасли.

1. Регрессивная интеграция , направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация данной стратегии может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

2. Прогрессивная итеграция- постановка под более жесткий контроль сисетму распределения.

3. Горизонтальная интеграция – получить во владенеили или поставить под более жесткий контроль ряд-предприятий –конкурентов.

Стратегия диверсификационного роста- оправдана, когда отрасль не дает фирме возможность для дальнейшего развития или когда или когда возможность роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Фирма должна выявить для себя аправления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее недостатков.

1. Концентрированный рост- наполнение ас-та изделями ,которые технически похожи на существующие товары.

2. Горизонтальный рост- пополнение ас-та изделиями, которые не связаны с с выпускаемыми ныне и могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3. Конгломерантная- наполнение ас-та, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, н и к нынешним товарам и рынкам.

Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

9. Стратегии в отраслях, находящихся в состоянии спада.

Четыре вида стратегий сокращения

Стратегия ликвидации по сути прекращает деятельность компании, т.к. по различным обстоятельствам она не может продолжать вести бизнес.

Цель стратегии «Сбор урожая» - отказаться от долгосрочного взгляда на бизнес и в итоге совсем прекратить его. Стратегия применяется по отношению к бизнесу, у которого нет перспектив, и поэтому он не может быть продан. Но в то же время, сокращая затраты на закупки и рабочую силу, стараясь получить максимальный доход от продажи имеющегося продукта, стратегия «Сбор урожая» позволяет некоторое время получать совокупный доход.

Стратегия сокращения, заключается в том, что компания продает или закрывает одно из своих подразделений для того чтобы на продолжительное время изменить границы бизнеса. Это бывает необходимо в том случае, когда производство плохо сочетается с другими, или возникает необходимость получить средства для развития более перспективных форм бизнеса или для организации в нем новых направлений.

Основной идеей стратегии сокращения расходов является уменьшение издержек, для чего проводятся соответствующие мероприятия по сокращению затрат и повышению производительности труда. Реализация данной стратегии может потребовать даже применения таких непопулярных мер, как сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства прибыльных товаров и закрытие прибыльных мощностей. Отличительной особенностью данной стратегии является то, что она носит характер временных или краткосрочных мер направлена, как правило, на устранение небольших источников затрат.