1. Сущность стратегического управления. История развития стратегического управления. Долгосрочное и стратегическое план-ие. Формирование видения.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей

Современная практика стратегического управления насчитывает несколько хронологических этапов

1. до второй мировой войны развивалось бюджетирование как краткосрочное стратегическое решение по управлению предприятием.

2. в 50-е  годы  20 века получило развитие долгосрочное планирование с учетом фактора времени – дисконтированием.

3. в конце 60-х годов экономическая обстановка изменилась и перешли к стратегическому планированию, которое отличается от долгосрочного учетом фактора изменчивости – динамизма - внешней среды и главного ее элемента - конкурентов.

4. к 90-м годам прошлого века большинство корпораций перешли к стратегическому менеджменту, качественно иному подходу к принятию управленческих решений. Основоположником стратегического менеджмента принято считать И. Ансоффа, который предложил поделить процесс на две части

- анализ ситуации и выбор стратегической позиции

- оперативное управление реализацией стратегии в реальном времени.

5.  современное достижение в стратегическом менеджменте связано с именем Р. Аккофа, который определил новый этап развития данного вида управления предприятием, назвав его интерактивный стратегический менеджмент». При интерактивном подходе к формированию стратегической позиции и контролю реализации стратегии  в процессе участвует весь персонал предприятия

Классификация план-ия по времени: долгосрочное, среднесрочное,и краткосрочное. Долгосрочные планы разрабатываются на несколько лет вперед. Могут быть детерминированными, т.е. устанавливаются на определенным срок (5-7 лет), или скользящими, т.е. ежегодно пересматриваются, уточняются показатели 1го планируемого года исходя из отчетного. Скользящее план-ие более объективно отражает ориентировки пп в условиях динамично рыночной ситуации, чем жесткие пятилетние.

Основные области долгосрочного планирования:

• организационная структура

• производственные мощности

• капитальные вложения

• потребности в финансовых средствах

• исследования и разработки

• доля рынка и так далее

Видение — это отображение действий, которые организация намерена предпринять, и свойств, которые она стремится приобрести. Последние отражают смысл всех этих действий для сотрудников". В организационном контексте "видение выступает цементирующей основой, связывающей людей, которые прилагают совместные усилия и разделяют общие ценности".

2. Сравнение стратегического и оперативного управления. Стратегический менеджмент как наука и как искусство. Ограничения стратегический менеджмента как науки. Система стратегического менеджмента в компании.

Чтобы дать развернутое определение стратегического управления его сравнивают с оперативным (т.е. обычным упр-ем)

Характеристика	Оперативное упр-е	Стратегическое упр-е
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения доходов от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности оргзц лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь оргзц, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне оргзц, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения систем управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника, технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс оргзц, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу оргзц, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции оргзц на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Возможности стратегического управления не безграничны.

Существуют ряд ограничений на использование стратегического управления:

1. Стратегическое упр-е не дает детальной картины будущего. Это совокупность качественных пожеланий, что определит выживет ли оргзц в будущем в конкурентной борьбе или нет

2. Стратегическое упр-е не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Стратегическое упр-е – это определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента Стратегическое упр-е (на практике) – это: симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям; высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь оргзц со средой, обновление оргзц со средой, обновление оргзц и ее продукции, а также реализацию текущих планов; активное включение всех работников в реализацию задач оргзц, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в оргзц начал осуществляться процесс стратегического управления (создание служб маркетинга, PR)

4. Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения (создания новых продуктов, изменения направлений вложений; если оргзц, осуществляет безальтернативный путь функционирования или стратегию не поддающейся принципиальной корректировке.

5. При осуществлении стратегического управления упор делается на стратегическое план-ие. Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана (создание организационной структуры, системы мотивирования, оргзц труда)

Стратегическое упр-е можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды, опр-е миссии и целей, выбор стратегии, вып-е стратегии, оценка и контроль выполнения