2 Порівняльна характеристика стратегічного та поточного бюджетування

Порівняльна характеристика оперативного і стратегічного бюджетування представлена в табл. 5.3. Їхній зміст відрізняється за орієнтацією, метою, завданнями.

У класичному розумінні головним завданням діяльності спеціаліста з контролінгу (фінансового контролера) на американських підприємствах є управління прибутком за допомогою бюджетування (табл.5.4).

Таблиця 5.3 - Порівняльна характеристика оперативного і стратегічного бюджетування

Ознака	Оперативний	Стратегічний
Орієнтація Ціль Завдання	В основному внутрішнє середовище підприємства Забезпечення прибутковості та ліквідності підприємства шляхом виявлення причинно-наслідкових зв’язків при зіставленні виручки від реалізації та затрат - Керівництво при плануванні та розробці бюджетів (поточне та оперативне планування) - Визначення “вузьких” та пошук “слабких” місць для тактичного планування - Визначення всієї сукупності підконтрольних показників у відповідності з встановленими поточними цілями - Порівняння планованих та фактичних показників підконтрольних результатів та затрат з ціллю виявлення причин, винуватці та наслідків відхилень - Аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів - Мотивація та створення систем інформації для прийняття поточних управлінських рішень	Зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства Забезпечення виживання. Проведення антикризової політики, недопущення виникнення банкротства, спрямованість на потенціал успіху. - Участь у встановленні кількісних та якісних цілей підприємства - Відповідальність за стратегічне планування - Розробка альтернативних стратегій - Визначення критеріїв зовнішніх та внутрішніх умов, що лежать в основі стратегічних планів - Визначення “вузьких” та пошук “слабких” місць - Визначення основних підконтрольних показників у відповідності з встановленими стратегічними цілями - Порівняння планованих і фактичних значень підконтрольних показників з метою виявлення причин, винуватців та наслідків даних відхилень - Аналіз впливу відхилень на виконання стратегічних планів - Аналіз економічної ефективності (особливо інновацій та інвестицій)

Фінансові проблеми, які виникають у суб’єктів господарювання, досить часто зумовлені відсутністю у керівництва чітких стратегічних цілей розвитку, довгострокових фінансових планів та нерозумінням місії суб’єкта господарювання. Як наслідок, у підпри­ємства виникають складнощі з визначенням потреби в капіталі та інших видах ресурсів, потужності незавантажені, кошти заморожуються в неліквідних запасах, дебіторській заборгованості, окремі сектори діяльності виявляються збитковими тощо. Для уникнення (чи нейтралізації) проблем стратегічного характеру на під­приємстві слід запровадити механізми стратегічного контролінгу.

Таблиця 5.4 - Каталог функцій і завдань фінансового контролера

Функції	Завдання
1. Координація	Регулювання інформаційних потоків Координація процесу планування
2. Фінансова стратегія	Активна участь у розробці фінансової стратегії підприємства та координація роботи з планування фінансово-господарської діяльності «Продаж» цілей і планів Вироблення пропозицій щодо адаптації організаційної структури підприємства до обраної стратегії розвитку
3. Планування та бюджетування	Розробка та постійне вдосконалення внутрішньої методики прогнозування та бюджетування Забезпечення процесу бюджетування Участь у розробці інвестиційних та інших бюджетів
4. Бюджетний контроль	Внутрішній (управлінський) облік = managerial accounting Участь у складанні річних, квартальних і місячних звітів Аналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованих Забезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізації Виявлення та ліквідація вузьких місць на підприємстві Своєчасне реагування на появу нових можливостей (виявлення та розвиток сильних сторін) Підготовка звіту про виконання бюджетів і розробка пропозицій щодо коригування планів і діяльності (рапортування)
5. Внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення	Розробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів Надання консультацій і рекомендацій керівництву підприємства та структурним підрозділам у процесі розробки фінансової стратегії, планування, розробки і впровадження нових продуктів, процесів, систем
6. Внутрішній аудит та ревізія	Забезпечення постійного контролю за дотриманням співробітниками встановленого документообороту, процедур проведення операцій, функцій і повноважень згідно з покладеними на них обов’язками Проведення внутрішнього аудиту та координація власної діяльності з діями незалежних аудиторських фірм при проведенні зовнішнього аудиту підприємства Забезпечення збереження майна підприємства

Реалізація покладених на фінансовий контролінг завдань досягається в ході виконання службами контролінгу своїх функцій та використання пецифічних методів. Залежно від виконуваних функцій і методологічної підтримки фінансовий контролінг поділяють на стратегічний та оперативний. У наступних параграфах розкривається зміст різних видів контролінгу, основних його функцій і методів.

Під стратегічним бюджетуванням розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів і методів довгострокового (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками. Вважається, що часовий горизонт стратегічного контролінгу необмежений.

У рамках стратегічного фінансового бюджетування зусилля фінансових служб підприємств концентруються на виконанні таких основних завдань:

1. визначення стратегічних напрямів діяльності підприємства;

2. визначення стратегічних факторів успіху;

3. визначення стратегічних цілей і розробка фінансової стратегії підприємства;

4. впровадження дійової системи раннього попередження та реагування (перманентний аналіз шансів і ризиків, сильних та слабких сторін);

5. визначення горизонтів планування;

6. довгострокове фінансове бюджетування: планування прибутків та збитків, Cash-flow, балансу, основних фінансових показників;

7. довгострокове управління вартістю підприємства та прибутками його власників;

8. забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами.

Найважливішим завданням стратегічного бюджетування є забезпечення життєздатності підприємства в довгостроковому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху. Наявний у підприємства потенціал розвитку визначається такими основними факторами:

1. фінансове забезпечення та можливості залучення додаткового капіталу;

2. наявність кваліфікованого персоналу;

3. наявність надійних і дешевих джерел постачання сировини та матеріалів;

4. наявність ринків збуту продукції;

5. виробничий потенціал;

6. ефективна організаційна структура;

7. висока якість менеджменту.

Практика показує, що успішна фінансово-господарська діяльність підприємства залежить приблизно на 70 % від стратегічної спрямованості, майже на 20 % — від ефективності оперативного управління і майже на 10 % від якості виконання поточних завдань. У цілому стратегія — це визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей.

Найважливішою формою прояву стратегічного фінансового контролінгу є система стратегічного (довгострокового) бюджетування. вигляд. Класифікація фінансових цілей підприємства з погляду німецьких фінансистів наведена на рис. 5.1.

Як бачимо, діяльність підприємства може бути зорієнтована на максимізацію прибутковості, досягнення певного рівня показників Cash-flow, забезпечення стабільної ліквідності та платоспроможності.

Рисунок 5.1 - Приклад класифікації фінансово-економічних цілей підприємства

Багато підприємств стикаються з проблемою відсутності логічного поєднання стратегічних цілей та оперативних завдань, які виконуються окремими працівниками і структурними підрозділами.

Довгострокове стратегічне планування та короткострокове річне бюджетування досить часто розглядаються як два паралельні, навіть дещо автономні процеси.

Під час контролю головна увага зосереджується на дотриманні бюджетних показників без прив’язки їх до стратегічних цілей, що ставить під загрозу їх досягнення. З іншого боку, виявляється, що для реалізації певних оперативних завдань відсутні необхідні ресурси або їх бюджет надто дефіцитний. Особливо розбалансованим є досягнення немонетарних цілей. Для подолання такого роду слабких місць в сучасному контролінгу рекомендується впроваджувати в конкретні оперативні заходи спеціальний інструментарій забезпечення трансформації стратегічних цілей, який прийнято позначати як Balanced-Scorecard. Взаємоузгодженість окремих цільових показників стратегічного та оперативного контролінгу досягається в результаті побудови інтегрованої системи довгострокового та оперативного планування.

Питання для самоперевірки:

1. В чому полягає різниця між оперативним, поточним, довгостроковим та стратегічним бюджетуванням

2. Охарактеризуйте мету та завдання поточного бюджетування

3. Назвіть основні складові поточного бюджетування

4. Визначте основні переваги та недоліки поточного бюджетування

5. Для чого застосовуються та як складаються стратегічні та поточні бюджети.

ТЕМА 6

АНАЛІЗ РИЗИКІВ В СИСТЕМІ БЮДЖЕТУВАННЯ

Мета: визначити місце, роль та особюливості врахування ризиків в процесі формування поточного та стратегічного бюджетування підприємстві

Лекція 6.1

1 Сутність та теорії ризику

2 Загальна класифікація ризиків

3 Ризик планування діяльності підприємства

1 Сутність та теорії ризику

Здійснення підприємницької діяльності (причому не залежно від того, чи це господарські операції в рамках операційної, інвестиційної чи фінансової діяльності) нерозривно пов’язано з таким явищем, як невизначеність, тобто об’єктивною неспроможністю спрогнозувати майбутні наслідки здійснення підприємством тієї чи іншої господарської операції із 100-відсотковою достовірністю. Однак це не є підставою для відмови від зорієнтованих на перспективу напрямів управління фінансами суб’єктів господарювання.

Невизначеність, притаманна реалізації тих чи інших господарських операцій підприємства, формує його сукупний ризик. Сукупний ризик підприємства складається із системи окремих видів ризиків, що дає змогу сформулювати основні напрями моніторингу моделлю управління ризиками фінансово-господарської діяльності підприємства з метою мінімізації негативного впливу комерційних ризиків – відстежування ризиків:

1. за структурними підрозділами підприємства;

2. за основними (внутрішніми та зовнішніми) господарськими зв’язками підприємства;

3. за основними видами ризиків;

4. за центрами локалізації ризиків;

5. за ступенем взаємозв’язку та взаємозалежності окремих ризиків та центрів їх локалізації;

6. за впливом зовнішніх факторів ризику (які формують системний ризик за класифікацією Марковіца).

Об’єктивна необхідність дослідження та вивчення сукупного ризику підприємства пояснюється тим фактом, що будь-яка його операційна, інвестиційна та фінансова діяльність у ринковому середовищі здійснюється виключно в умовах загрози формування негативних (або ж неочікуваних позитивних) фінансово-економічних результатів – скорочення прибутків (формування збитків), падіння ринкової вартості підприємства або, у найгіршому випадку, оголошення неплатоспроможності підприємства із наступною його ліквідацією за процедурою банкрутства.

Це, у свою чергу, дає змогу говорити про існування своєрідних центрів формування ризиків (аналогічно до центрів затрат або центрів доходів підприємства), на основі яких можна структурувати три узагальнюючі рівні (напрями) центрів формування ризику.

Модель управління фінансовими ризиками – це специфічний функціонально-організаційний блок у структурі моделі фінансового менеджменту, що відповідає за виявлення, ідентифікацію, оцінку та нейтралізацію фінансових ризиків у процесі здійснення операційної, інвестиційної та фінансової діяльності, а також сукупного ризику фінансово-господарської діяльності суб’єкта господарювання в ринковому середовищі.

На основі новітніх теорій корпоративних фінансів та сучасної практики управління фінансами суб’єктів господарювання виділяють такі фактори формування моделі управління фінансовими ризиками:

1. локалізація етапів (визначення структури) моделі управління ризиком;

2. аналіз основних факторів, що визначають параметри моделі управління ризиками;

3. обґрунтування основних кількісних показників, що використовуються в моделі управління ризиками.