2 Характеристика подвійного бюджету

У системі стратегічного управління практично завжди використовується «подвійний бюджет», тобто бюджет, що має два взаємопов’язаних підрозділа: стратегічний та поточний.

Подвійний бюджет — спосіб «захисту» стратегічної діяльнос­ті від поточної, оскільки видатки на здійснення стратегічних заходів плануються та контролюються окремо.

Основою складання зведених бюджетів є стратегічний план, що визначає основні пріоритети і цілі розвитку (у тому числі в кількісному вираженні) і намічає механізми досягнення поставлених цілей. На основі стратегічного плану розробляються три зведених бюджети: один коротко-строковий бюджет і два довгострокових бюджети (бюджет розвитку й індикативний ”ковзний” бюджет). Бюджети розрізняють за термінами, функціями, ступенем обов'язковості виконання, можливості коригування. Розглянемо характерні риси короткострокових і довгострокових бюджетів.

       А. Короткостроковий бюджет складають на (1–3 місяці). Для вітчизняних підприємств найбільш оптимальним терміном короткострокового (поточного) бюджетування є 3 місяці (квартал). Це збігається з періодичністю складання податкової звітності (квартальних зведених фінансових звітів, що представляються в податкову інспекцію), що в значній мірі полегшує роботу бухгалтерії підприємства, що є основним ”інформаційним” центром підприємства.

Для короткострокового бюджету характерні:

1) обов'язковість виконання. Короткостроковий бюджет є законом для структурних підрозділів підприємства і їхніх керівників. Невиконання бюджетних показників розглядається як зриви виконання плану в радянські часи. Відповідно, підрозділи автоматично позбавляються преміювання, здійснюють оргвиводи й ін.;

2) відсутність корегування. Короткостроковий бюджет коригується у виняткових випадках із санкції вищого керівництва підприємства. Корегування короткострокового бюджету може бути викликана тільки форс-мажорними обставинами (раптовою зміною ринкової кон'юнктури, несподіваним урядовим рішенням і ін.). Підсумки виконання короткострокового бюджету підводяться на основі порівняння фактичних показників із плановими, установленими на початку бюджетного періоду. Це викликано тією обставиною, що в короткостроковому періоді ступінь невизначеності макроекономічної кон'юнктури невисока, отже процес виконання плану залежить, головним чином, від самих структурних підрозділів. Отже, бюджетові необхідно додати максимальну твердість, що підсилює контрольно-стимулюючу функцію бюджетування;

3) глобальний характер контрольно-стимулюючої функції бюджету. На підставі виконання бюджету преміюються або депремируются, атестуються, підвищуються або знижуються в посаді і заробітній платі весь персонал підприємства аж до вищого керівництва. Показники виконання коротко-строкового бюджету лежать в основі Положення про матеріальне стимулювання працівників підприємства;

4) високий ступінь деталізації бюджетних показників. Так, для збутових підрозділів установлюється не просто сукупна величина планового обсягу реалізації, але і її структура по видах продукції, виробничі підрозділи одержують бюджет, розукрупнений по статтях витрат у розрізі окремих виробничих ліній, управлінські служби як невід’ємна частина бюджетного завдання зобов'язані дотримувати жорстко встановленого штатного розкладу, величину командировочних і адміністративних витрат і ін.;

       Б. Бюджет розвитку (1 рік). Цей бюджет відноситься до розряду довгострокових.

Для нього характерні:

1) обов'язковість виконання. На початку року підприємством приймаються короткостроковий бюджет (на квартал) і бюджет розвитку (на 1 рік), і надалі прийняття квартальних бюджетів йде в рамках бюджету розвитку.

       У такий спосіб у принципі бюджет на IV квартал виходить розрахунковим шляхом за допомогою вирахування з планових показників бюджету розвитку сумарних планових показників за перші три квартали;

2) можливість корегування. Корегування показників бюджету розвитку є звичайною справою притім, що корегування бюджетних показників поточного кварталу, як правило, не допускається. Це викликано тим обставиною, що за період, рівному одному року, невизначеність макроекономічної кон'юнктури досить висока і відіграє важливу роль у досягненні спочатку намічених показників. У цьому зв'язку квартальний бюджет на 4-й квартал є різницею скоригованого бюджету розвитку і сумарних планових показників за I–III квартали;

3) вибірковий характер контрольно-стимулюючої функції.

       4) менший ступінь деталізації бюджетних показників.

5) наявність дохідної складової в інвестиційному бюджеті (підбюджеті першого рівня, що включається в зведений бюджет). структура зведеного бюджету промислового підприємства є однотипною і не залежить від тривалості бюджетного періоду.

       В. Індикативний ”ковзний” бюджет (1 рік). Це бюджет особливого роду. Він приймається на початку року і цілком аналогічний бюджетові розвитку (тобто на початку року приймаються всього два бюджети – бюджет розвитку на 1 рік і короткостроковий бюджет на I квартал). Після закінчення I кварталу до ”ковзному” бюджетові додається ще один квартал (I квартал наступного року), після витікання II кварталу – II квартал наступного року і т.д. Цим забезпечується безперервне 12–місячне планування.

Індикативний ”ковзний” бюджет:

1. не тільки не є обов'язковим, але і по визначенню ніколи не виконується і служить для сугубо аналітичних цілей. Контрольно-стимулююча функція в ньому відсутній;

2. деталізація бюджетних показників така ж, як і в бюджеті розвитку.

Питання для самоперевірки:

1. В чому полягає різниця між довгостроковим та стратегічним бюджетуванням

2. Охарактеризуйте мету та завдання стратегічного бюджетування

3. Назвіть основні складові стратегічного бюджетування

4. Визначте склад, місце і роль стратегічного бюджетування в системі планування на підприємстві

5. Для чого застосовуються та як складаються подвійні, ковзні та індикативні бюджети.

ТЕМА 5

ЗМІСТ ПОТОЧНОГО БЮДЖЕТУВАННЯ

Мета: визначити місце і роль поточного бюджетування з точки зору розробки ефективної сисеми наскрізного бюджетування на підприємстві

Лекція 5.1

1 Зміст поточного бюджетування та його завдання

2 Переваги та недоліки поточного бюджетування

1 Зміст поточного бюджетування та його завдання

Базовими складовими оперативного бюджетування є система річних бюджетів і бюджетний контроль. У разі необхідності бюджети можуть складатися з розбивкою по кварталах, місяцях, декадах і навіть днях.

Головною метою поточного бюджетування є організація системи управління досягненням поточних (короткострокових) фінансових цілей підприємства. Такі цілі можуть знаходити свій вираз у показниках виручки від реалізації, прибутку, постійних і змінних витрат, рентабельності капіталу тощо.

Цільові показники поточного бюджетування повинні корелювати з монетарними та немонетарними цілями, визначеними в рамках стратегічного бюджету.

Приклад системи інтегрованих цільових показників монетарного характеру, які розраховуються в рамках оперативного бюджету провідними західноєвропейськими підприємствами, наведено в табл. 5.1.

При виконанні цієї функції служби контролінгу здійснюють консультування менеджменту підприємства, керівників струк­турних підрозділів, окремих стратегічних одиниць з питань оптимізації досягнення поставлених цілей та вирішення поточних проблем. Консультаційні послуги можуть надаватися також під час проведення внутрішнього аудиту або у разі виявлення певних недоліків чи резервів.