1. Определение текущей стратегии

Существуют разные подходы к анализу в соответствии с методикой Томпсона-Стрикланда выделяют 5 внешних и 5 внутренних факторов:

Внешние факторы:

- объем деят-ти фирмы (степени разнообразия продукции, диверсифицированность) - характер недавних приобретений фирмы и продаж ее собственности – непроизв. деятельность фирмы за последний период - возможности, на которые ориентируется фирма - отношение к внешним угрозам

Внутренние факторы:

- цели фирмы (насколько отличаются от целей предпр-я для реализации в будущем)

- критерии распределения ресурсов и структура капиталовложений по произведенной продукции - отношение руководства к финансовому риску, реальная финансовая политика - уровень НИОКР и опытного производства - стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, пр-во, финансы, персонал).

2. Анализ портфеля продукции (бизнеса)

Необходимо в каждой определить стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Ансофф назвал их СЗХ – стратегические зоны хозяйствования – это продукт вместе с сегментом потребителей. Определение СЕБ позволяет определить все потребности потребителей (покупателей) и их особенности, удовлетворяя которые, фирмы обеспечивает увеличение объема продаж. Для анализа портфеля бизнеса используются матричные модели.

Матрица Бостонской Консультационной Группы (БКГ). Матрица рост- доля рынка.

Темп прироста рынка определяется увеличением объема продаж данной продукции на рынке. Доля рынка – это отношение объема продаж продукции фирмы к объему продаж аналогичной продукции фирмы-лидера.

Шкала логарифмическая (10..1)

Позиция ? (кошка, которая гуляет сама по себе, трудный ребенок) – это продукт новый, доля рынка низкая, но относится к привлекательной отрасли. Необходимы средства для развития продукта.

Позиция * - это очень привлекательн. продукт, но сильная конкуренция.

Позиция мешочек с деньгами. Продукт приносит наибольшую прибыль, которая используется для поддержания ? и звездочки

Позиция @ (собака). Доля прибыли маленькая, сложная позиция. Нужно вывести либо в другую позицию, либо в другую отрасль, либо увеличить объемы продаж. Возможет отказ от этого продукта.

рисунок

Матрица БКГ показывает жизненный цикл продукта.

Достоинства: - простота и наглядность. Недостатки: - не предлагает конкретных стратегий - не имеет смысла при отсутствии роста рынка

Матрица Консультационной Группы МакКинзи

Привлекательность отрасли – конкурентная позиция. Расширенная матрица БКГ.

Привлекательность отрасли определяется следующим образом:

1. Устанавливается набор параметров, по которым оценивается привлекат-ть (прибыльность, рост отрасли, размер). 2. Каждому параметру эксперты определяют вес его относит. значимости для фирмы 3. Каждому параметру дается оценка степени его привлекательности для фирмы в оцениваемой отрасли 4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на оценку привлекательности. Все произведения складываются.

Конкурентная позиция оценивается: 1. Доля каждой отрасли, в кот. работает фирма, составляется список ключевых факторов успеха (КФУ) (издержки, производит-ть, доля рынка) 2. Оценивается относительный вес КФУ. 3. Для каждой СЕБ определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому их КФУ. 4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции

Достоинства: - возможно предложение стратегии - более широкий подход