4.4 Мероприятия по развитию персонала отдела продаж

На ЗАО «Серебряные ключи» должны быть сформированы следующие принципы поведения:

- Ориентация на рынок;

- Внимательность к проблемам;

- Планирование;

- Управляемость. Только то, что находится под контролем, можно сделать качественным;

- Основательность. Делай выводы только на основе проверенных фактов, не полагайся на интуицию;

- Начни с себя. Начинай совершенствовать то, за что ты отвечаешь лично;

- Причины и проявления. Важнее устранить причину проблемы, чем её проявление;

- Качество. Сначала нужно позаботиться о качестве, и только потом сделать;

- Стандартизация. Любое достижение в качестве должно быть закреплено.

Социальный пакет – определенные блага за счет компании (связь, жильё, транспорт, представительские расходы и т.д.), он у всех разный и зависит от достижений сотрудника в нашей компании.

Система материального стимулирования. В основе стимулирования будет лежать система показателей. По каждому показателю, включённому в систему показателей, назначается ответственный. Переменная часть оплаты труда сотрудника должна зависеть от выполнения плана по всем или, по крайней мере, самым важным показателям, за которые он отвечает.

Бонусы и штрафы. Система бонусов и штрафов: за каждое достижение, равно как и за прокол, сотрудники получают баллы. В конце каждого периода (месяц, квартал, год) баллы суммируются. Полученный результат превращается в бонусы или штрафы, которые могут выражаться как в денежном эквиваленте, так и в социальных благах. Бонусы чаще всего будут выдаваться в денежной форме наличными. Не значительные штрафы могут превратиться в выговоры, значительные – в денежные отчисления, постоянные значительные – увольнение.

Бонусы будут начисляться за:

- Выдающиеся достижения;

- Активность;

- Досрочное выполнение поставленных задач;

- Высокий уровень продаж;

Штрафы будут за нарушение правил компании, корпоративной культуры, за отклонение от инструкций, выплескивание отрицательных эмоций, курение в рабочее время, выраженное негативное отношение к любому сотруднику (особенно новому), разглашение конфиденциальной информации и любые действия, имеющие негативные последствия для компании.

Поощрения будут проводиться публично: в виде церемоний награждения лучших сотрудников, присвоения званий и вручения наград.

Система нематериальной мотивации. Использована методика разработки индивидуальных планов развития сотрудников. В соответствии с методикой, в результате ряда бесед руководителя с подчинённым разрабатывается план, который включает, с одной стороны, постановку задач сотруднику на планируемый период, с другой стороны, план выполнения пожеланий сотрудника по собственному развитию (это могут быть карьерный рост, изменение формулы и уровня оплаты труда, обучение, дополнительные социальные блага, оборудование рабочего места и т.д.). Выполнение плана с обеих сторон нужно, разумеется, контролировать. После окончания периода действия плана процедура повторяется.

Процедура найма. Важнейший элемент найма - формулирование требований к новому сотруднику в установленном формате. Для наиболее ответственных должностей могут быть предусмотрены анкеты, тесты.

Процедура адаптации. Важнейший элемент - план работы на испытательный срок, который предусматривает знакомство с сотрудниками, основными документами компании, документами, связанными с занимаемой должностью, постановку конкретных задач со сроками и формой отчётности. Выполнение плана контролируется руководителем, решение о дальнейшей работе сотрудника принимается на основании выполнения плана работы на испытательный срок.

Процедура аттестации. Продуктовая аттестация проводится, когда есть сомнения в знании менеджерами по продажам продукта. Предполагает подготовку письменных материалов по продуктам и обучение.

Профессиональная аттестация может проводиться для всех сотрудников. Предполагает разработку компетенций по должностям, возможно, обучение. Тест на профессиональную аттестацию представлен в приложении

Подготовка к проведению аттестации проводиться в следующие этапы:

1. Организация разъяснительной работы в коллективе о целях, задачах и порядке проведения аттестации.

2. Уточнение круга работников, подлежащих аттестации.

3. Утверждение графиков и сроков проведения аттестации.

4. Создание аттестационных комиссий.

5. Подготовка необходимых документов на аттестуемых и представление этих документов в аттестационную комиссию.

6. Проверка наличия должностных инструкций аттестуемых и ознакомление с ними членов аттестационной комиссии.

Перед руководителями соответствующих структурных подразделений (кадровой, юридической служб, отдела по организации труда и др.) ставятся конкретные задачи по обеспечению подготовки, проведения и завершения аттестации в соответствии с действующим в организации порядком ее проведения.

Итоги обобщения рекомендаций и предложений передаются работодателю. На их основе он издает приказ (распоряжение), где анализируются результаты аттестации, утверждаются мероприятия по выполнению рекомендаций комиссии, направленные на улучшение работы с кадрами, а также по организации очередной аттестации работников. В указанном приказе (распоряжении) по итогам аттестации отмечаются также: положительные стороны в работе аттестационной комиссии; упущения и недостатки, имевшие место при проведении аттестации, их причины.

По результатам аттестации корректируется зарплата или должность.

Программа обучения. В компании предполагается ввести многогранную систему обучения и развития сотрудников. Система основана на саморазвитии.

Первая часть системы обучения – это тренинги. Постоянное проведение серии тематических тренингов для специалистов разных отделов с обязательными практическими заданиями.

Вторая часть системы – справочные материалы. Большое количество учебных материалов в электронном виде. Словари терминологии, энциклопедии по услугам, вспомогательные документы для сотрудников и т.д. Все это есть на сайте, в специальном закрытом разделе для сотрудников

Третья часть системы – корпоративная библиотека. Бумажная, так и электронная библиотека бизнес литературы, где любой сотрудник может найти профильную литературу. Есть ряд книг обязательных к чтению. Библиотека постоянно расширяется и обновляется.

Четвертая часть системы – это сами сотрудники. К каждому новому или менее опытному сотруднику прикрепляется уже зарекомендовавший себя коллега, который становится наставником и учителем. У наставника можно всегда попросить совета, поинтересоваться, на что нужно делать упор в обучении, или просто обсудить профессиональную проблему.

Пятая часть – аттестация. Каждый сотрудник имеет определенный набор навыков и знаний, которые условно можно объединить в группы (уровни). За каждый уровень присваивается степень, для чего нужно сдать экзамен и выполнить ряд требований. Все высшие степени включают все, что было в более низких, и предъявляют свои уникальные требования, относящиеся к конкретному уровню. Степень говорит о том, что сотрудник может претендовать на определенные должности и заниматься определенными проектами

Шестая часть – новости рынка. Всем сотрудникам необходимо следить за новостями рынка.

Ротация, увольнение. В ЗАО «Серебряные ключи» ротация сотрудников осуществляется с целью:

1) расширения сферы деятельности компании (на базе «старых» сотрудников компании формируются новые коллективы для вновь открываемых объектов, которые передают ценности, традиции, стандарты, правила своим «новым» коллегам);

2) привлечения новых бизнес-направлений (планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании);

3) повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);

4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;

5) передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);

6) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;

7) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;

8) увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);

9) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;

Процесс планирования и развития карьеры для менеджера по персоналу состоит в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в компании. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.

Программы самообразования сотрудников увязываются с перспективным развитием компании и коллектива в целом. Появляется определенная целевая направленность, которая позволяет корректировать культуру производственных условий, отношений и задач.