4.3 Разработка коммерческого плана

Менеджеру по работе с клиентами нужно определить, какие клиенты для компании являются наиболее важными, чтобы на них сосредоточить свои усилия. Для этого определяются критерии сегментации клиентов. Используются следующие критерии:

- Потенциал: какой объём товара клиент потребляет за год;

- Регион: по субъектам РФ или федеральным округам;

- Отрасль.

Далее определяются наиболее интересные сегменты для компании. Это делается на основе анализа продаж прошлого периода и анализа рынка. Можно обойтись путём опроса специалистов компании, прежде всего, менеджеров по продажам.

Каждый менеджер занимается анализом части клиентской базы. При выполнении анализа менеджер должен ответить на следующие вопросы:

- Сколько активно работающих клиентов;

- Сколько клиентов в проработке;

- Каков суммарный потенциал клиентской базы;

- Хватит ли его для выполнения целевого показателя по реализации или нет.

На совещании ответы менеджеров собираются в единое целое и на основе проведенного анализа для каждого менеджера должен быть разработан план развития клиентской базы.

В отношении торговых посредников предполагается использование следующих принципов

- Наличие согласованных планов закупок, контроль выполнения планов;

- Разграничение секторов работы по региональному, отраслевому принципу или по спискам предприятий;

- Согласование продажных цен;

- Информационная и рекламная поддержка дилеров на отданных им предприятиях, на выставках и семинарах;

- Соблюдение финансовой дисциплины.

В региональной политике разрабатывается план продаж и развития клиентской базы в региональном разрезе. Выбор очерёдности освоения регионов и открытия филиалов основывается на результатах продаж в прошлом и анализе рынка по регионам: потенциал потребления, уровень конкуренции, присутствие местных производителей, особенности логистики и т.д.

В отраслевой политике менеджер по маркетингу должен оценить привлекательность отраслей с точки зрения потенциала потребления, уровня конкуренции и возможности проникновения разная, и далее должны быть сформулированы отраслевые приоритеты. Финансовые и кадровые ресурсы будут направляться в первую очередь в наиболее привлекательные отрасли.

Начальник отдела продаж разрабатывает перечень мероприятий направленных на удержание клиентов.

Перечень мероприятий, направленных на удержание клиентов:

- Обязательный звонок менеджера контактному лицу после совершённой поставки с целью выяснения всё ли в порядке;

- Регулярное анкетирование клиентов по вопросам качества товара и услуг;

- Периодическое посещение VIP-клиентов руководителями компании с целью получения обратной связи;

- Развлекательные мероприятия для VIP-клиентов (фуршеты, совместные поездки) с целью установления и поддержания личных контактов.

Работа отдела продаж и каждого менеджера в отдельности характеризуется тремя составляющими: объём, направление и качество.

Объём - это количество технических действий за период времени: коммерческих предложений, звонков, визитов и т.д.

Направление - это куда менеджер направлял свою активность: на какой сегмент, с кем общался (с директором или секретаршей), какой товар предлагал (весь ассортимент или только то, что на складе).

Качество. Повышению качества работы могут служить также письменная подготовка к планируемым переговорам по заданному плану, разборы руководителем отдела продаж проведённых переговоров, разработка планов работы с VIP-клиентами(определение закупочного комитета, определение лояльности его членов, групп влияния, личных интересов и т.д.), подготовка специалистами компании письменного сценария переговоров, речевых модулей, формулировок конкурентных преимуществ компании в целом, отдельных торговых марок, позиций ассортимента.

Индивидуальные планы продаж. На отдел планируется суммарная цифра реализации, она должна быть поделена между менеджерами, начальником отдела продаж должны быть разработаны индивидуальные планы продаж на основе результатов продаж прошлого периода, состояния клиентской базы, зоны ответственности менеджера. Наиболее распространённые критерии деления рынка между менеджерами - региональный и отраслевой. В противном случае - по регионам, что позволит менеджерам развиваться, как специалистам региональных рынков.

Мотивация. Менеджерам назначаются планы по продажам, по развитию клиентской базы, по оперативной деятельности, по ассортименту, эти планы должны быть поддержаны системой стимулирования.

Сбор маркетинговой информации силами отдела продаж - это важнейшая функция сбыта, которая должна быть вменена в обязанность менеджерам по продажам. Примерный перечень информации, который можно получать с их помощью:

- Потенциал клиентов по ассортименту компании;

- Потребности клиентов в дополнительном ассортименте и услугах;

- Цены и условия оплаты;

- Причины отказа клиентов от сделки;

Должны быть разработаны форматы предоставления этой информации.

Для повышения эффективности продаж менеджеры по продажам разделяются по товарным группа. Основные обязанности так называемых товарных менеджеров:

- Управление ассортиментом;

- Управление товарным запасом;

- Выбор основных (стратегических) поставщиков, работа с поставщиками по получению лучших условий отгрузки, оплаты, поддержки;

- Формирование планов продаж по своей товарной группе (сначала финансовых с разбивкой по товарным подгруппам или поставщикам, затем попозиционных);

- Ценообразование;

- Разработка и реализация совместно с отделом маркетинга мероприятий по продвижению товарной группы (в частности, проведение презентаций, семинаров, развитие каталога и т.д.);

- Поддержка номенклатуры;

- Анализ клиентской базы, поиск потенциальных потребителей, участие в переговорах с клиентами (совместно с менеджерами по продажам);

- Проработка спецификаций с нестандартной номенклатурой по своей товарной группе;

- Обучение менеджеров по продажам, проведение продуктовой аттестации;

- Предотвращение создания неликвидов и разработка мер по их распродаже;

- Анализ рынка и деятельности компании по своей товарной группе.

Если всё это обобщить, товарные менеджеры занимаются разработкой и реализацией маркетингового плана по товарной категории.

Товарные менеджеры отвечают, в первую очередь, за эффективность использования оборотных средств, задействованных в их товарных группах, то есть за рентабельность инвестиций.

Управление ассортиментом. В каждой товарной группе на основе анализа нужно:

- Определить перечень поставляемого товара;

- Определить по каждой позиции уровень поддержки.

По выбранным поставщикам разрабатывается план улучшения условий оплаты (отсрочек, бонусов) и поддержки. Вероятно, для улучшения условий потребуется увеличивать объёмы закупок. Вообще, сокращение числа поставщиков и увеличение своей доли у оставшихся - это правильный путь. Понимаю, что состояние рынка может не позволить это сделать.

Разработанный таким образом ассортимент закрепляется в каталоге, издаваемом в полиграфическом и электронном виде, а также поддерживаемом на сайте.

Ассортимент и уровень его поддержки регулярно корректируется на основе анализа.

Управление товарным запасом. Управление финансами, направляемыми в товарные группы и подгруппы, с помощью формирования бюджетов продаж и товарного запаса в товарном разрезе. Такие бюджеты готовятся в рамках годового маркетингового плана, их исполнение регулярно контролируется. Кроме того, ежемесячно готовится прогноз продаж на 2-3 месяца. Если бюджет - это план, задача, то прогноз - это та реальная картина, которая видится на ближайшее время. Прогноз используется для регулярной коррекции бюджета движения денежных средств, чтобы избежать кассовых разрывов или недоиспользования денег.

Бюджет в товарном разрезе может быть пересмотрен в пользу той или иной товарной группы, если ситуация на рынке или в компании изменилась.

Решение о номенклатуре закупки принимается оперативно, в момент формирования закупки, в рамках составленного прогноза с использованием инструментов, предоставляемых информационной системой.

Формирование попозиционного прогноза продаж на основе существующих заказов клиентов, статистики продаж прошлого периода, прогноза тенденций рынка и в рамках финансового бюджета, выделенного на товарную группу-подгруппу.

Формирование попозиционного прогноза продаж на основе прогноза потребностей основных клиентов, статистики продаж прошлого периода, прогноза тенденций рынка и в рамках финансового бюджета, выделенного на товарную группу-подгруппу.

Важные элементы управления товарным запасом - это контроль зарезервированного менеджерами по продажам товара и предотвращение необоснованных закупок «под клиента», когда клиент отказывается от закупленного товара. Резервы, созданные менеджерами, должны регулярно, периодически (например, еженедельно) проверяться руководителем отдела продаж. По резервам, хранящимся больше нормативного времени, менеджеры должны письменно отчитываться с указанием прогнозируемого срока реализации. Обещанные сроки должны, разумеется, контролироваться.

Вопросы управления товарным запасом должны ежемесячно обсуждаются на совещании. Перечень вопросов совещания:

- Анализ план-факта товарного запаса в товарном разрезе, выявление причин отклонений в ту или иную сторону, принятие управленческих решений;

- Анализ прогнозов товарных менеджеров на будущий период, корректировка прогнозов.

Поскольку кредитование является важным конкурентным преимуществом, а финансовые возможности компании ограничены, возможно, следует развивать продажи с использованием факторинга, подготовив

программу внедрения факторинга: список клиентов, сроки, ответственные,

мероприятия. Если цены будут переданы в управление товарным менеджерам, необходимо будет предусмотреть процедуры контроля соблюдения системы ценообразования, анализа эффективности ценообразования по каждому клиентскому сегменту и типу товаров, получения и регистрации обратной связи от продавцов. Разумеется, должна контролироваться дебиторская задолженность (ДЗ). План по ДЗ входит в состав бюджетов маркетингового плана. ДЗ контролируется на ежемесячном совещании отдела продаж, состояние план-факта ДЗ должно войти в систему стимулирования менеджеров по продажам. Особое внимание - просроченной ДЗ. По каждой такой отгрузке менеджер даёт письменный комментарий с прогнозируемым сроком погашения. Каждое совещание начинается с разбора обещаний, данных на предыдущем совещании. По сложным случаям вырабатываются специальные меры.

Возможные методы продвижения на промышленном рынке: основной - прямые переговоры, вспомогательные - семинары, презентации, развлекательные мероприятия, способствующие установлению неформальных отношений, выставки, каталог, полиграфическая и сувенирная продукция, сайт, реклама в СМИ.

Если клиентов в базе достаточно, но требуется увеличить долю компании в их закупках, используют презентации. Для привлечения новых клиентов, особенно региональных, хорошо подходят выставки. После определения целей по развитию клиентской базы можно разработать соответствующую программу продвижения.

Согласованность маркетингового плана с планами развития персонала, логистики, финансов, IT, инфраструктуры может обеспечить методика Системы сбалансированных показателей. Система показателей определяется ещё на этапе стратегического планирования. В годовых планах она может быть уточнена в соответствии с текущим состоянием рынка и компании.